Der kultureller Mehrwert-Test: Objektivität bei der Einstellung nach Unternehmenskultur

Fast vier Jahrzehnte, nachdem die erste Variante des Spruchs „Die neue Top-Strategie heißt Kultur.“ gedruckt erschien, scheint es in Wirtschaftskreisen keinen Konsens darüber zu geben, wie man die Unternehmenskultur bei der Einstellung berücksichtigt – oder ob man das überhaupt tun sollte.

Die Herausforderung besteht darin, dass Unternehmenskultur nicht greifbar ist. Unternehmenskultur ist eine Reihe von Werten, die ein Team gemeinsam vertritt (ob bewusst oder unbewusst) und die sich in den Verhaltensweisen und Handlungen ausdrücken, die die einzelnen Teammitglieder täglich an den Tag legen. Daher war es in der Vergangenheit schwierig, Unternehmenskultur objektiv und quantifizierbar zu definieren und für die Einstellung von Mitarbeiteren zu nutzen.

At TestGorilla we’ve created a test to help you do just that: hire for culture in an objective, measurable, and repeatable way. We call it the culture add test because it helps you identify and hire individuals who can thrive at your organization and make positive contributions to its culture. 

Bevor wir uns mit unserem Test und seiner Funktionsweise befassen, wollen wir uns die wichtigsten Einwände gegen die Einstellung nach Unternehmenskultur ansehen und erfahren, wie der Begriff „Culture Fit“ zu einem plakativen Begriff wurde. 

Wie „Culture Fit“ zu einem plakativen Begriff wurde

Patty McCord, Chief Talent Officer bei Netflix von 1998 bis 2012, hat Unternehmen geraten, nicht mehr nach Culture Fit einzustellen. Facebook hat den Begriff aus seinen Einstellungsprozessen verbannt. Warum wird so extrem gegen die Berücksichtigung des Culture Fit bei der Einstellung vorgegangen? 

Weil Culture Fit „ aus dem Ruder gelaufen ist“, wie Lauren Rivera es in einem Artikel der New York Times formuliert .

Rivera führt die Ursprünge des Begriffs „Culture Fit“ auf Jenifer A. Chatmans Essay über die Übereinstimmung zwischen Personen und Unternehmen zurück. Chatman definierte „Person-Unternehmen-Übereinstimmung“ als „die Übereinstimmung zwischen den Mustern der unternehmerischen Werte und den Mustern der individuellen Werte“ und kam zu dem Schluss, dass eine solche Übereinstimmung die Arbeitszufriedenheit und die Betriebszugehörigkeit erhöhen kann. 

Die Geschäftswelt, die bessere Mitarbeiteren gewinnen, Teams verbessern und sowohl das Engagement als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiteren steigern wollte, nahm die Idee schnell auf. Aber ohne ein gutes Instrument und einen Prozess zur Bewertung des Culture Fit wandte sich die Anwendung des Konzepts zum Schlechteren. 

Die persönlichen Werte einer Person wurden mit den Persönlichkeitsmerkmalen, Hobbys und sozialen Interessen der Person gleichgesetzt. Und die Werte des Unternehmens wurden mit den kulturellen Erfahrungen, dem Bildungshintergrund und den sozialen Vorlieben des Personalchefs gleichgesetzt. 

Mit der Zeit ging es bei der „Passung“ nicht mehr um die Übereinstimmung von Werten, sondern um das soziale „Hineinpassen“, das durch das „Bauchgefühl“ des Personalchefs/der Personalchefin für alle Kandidaten bestimmt wurde. Und bei der „Kultur“ ging es um kulturellen Schnickschnack wie Tischtennisplatten, Sitzsäcke, kostenlosen Kaffee und andere Vergünstigungen, die Unternehmen (vor allem Tech-Unternehmen im Silicon Valley) ihren Mitarbeiteren anboten und die wenig oder gar nichts mit den tieferen Werten der Arbeitsplatzkultur zu tun hatten. 

Letztendlich wurde der „Culture Fit“ auf eine einzige Frage reduziert: „Würde ich mit dieser Person nach der Arbeit ein Bier trinken gehen wollen?“ Wenn nicht, passt sie nicht. Der „Culture Fit“ wurde zum Code dafür, dass Voreingenommenheit (sowohl explizite als auch implizite Voreingenommenheit) den Einstellungsprozess bestimmt.

Diese Interpretation von „Culture Fit“ ist weit entfernt von der ursprünglichen Bedeutung von Chatmans „Person-Organization-Value-Fit“. Es ist verständlich, dass die Kluft zwischen den beiden Bedeutungen den Begriff „Culture Fit“ zu einem polarisierenden Begriff unter Recruiteren gemacht hat. 

Diejenigen, die immer noch für den Begriff „Culture Fit“ eintreten, weisen darauf hin, dass er richtig verwendet werden muss. Aber da der Begriff im Laufe der Zeit zu viel Ballast angehäuft hat, plädieren viele Unternehmen und Personalverantwortliche für einen neuen, flexibleren und umfassenderen Begriff: Culture Add.

Lasst uns herausfinden, was die Einstellung nach „kulturellen Mehrwert“ mit sich bringt und wie sie Unternehmen hilft, die einschränkenden Aspekte und Missverständnisse von „Culture Fit“ zu überwinden. 

Von Culture Fit bis Culture Add: Was du bei der Einstellung beachten solltest

Die steigende Nachfrage nach Diversity & Inclusion-Beauftragten spiegelt die wachsende Bedeutung dieser Themen für Organisationen wider. In der Unternehmenskultur geht es nicht mehr darum, sich anzupassen, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem sich vielfältige Mitarbeiteren einbezogen fühlen und wertvolle Beiträge leisten können. 

„Culture Fit“ wurde jedoch nicht völlig verworfen. Mit dem Wechsel von „Culture Fit“ zu „Culture Add“ betonen Unternehmen weiterhin die Bedeutung der Kultur für den Aufbau erfolgreicher Teams. Was bedeutet es also, „passend zur Unternehmenskultur einzustellen“, und warum ist es wichtig?

Die Bedeutung von „Einstellen nach Unternehmenskultur“

Einstellungen nach Unternehmenskultur sind Einstellungen, die auf einer Übereinstimmung der Werte beruhen – einer Kongruenz der Werte, wie Chatman es in ihrem Essay nennt. 

Werte sind das Fundament eines Unternehmens. Sie sind die Säulen, auf denen das Unternehmen wächst und sich entwickelt, und die Arbeitsprinzipien, die bestimmen, wie ein Unternehmen tut, was es tut. 

Die von Kristof-Brown et al. 2005 veröffentlichten Meta-Analysen verschiedener Studien über die individuelle Passung am Arbeitsplatz hat gezeigt, dass eine bessere Übereinstimmung zwischen den Mitarbeiteren und dem Unternehmen zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, einem größeren Engagement der Mitarbeiteren und einer längeren Betriebszugehörigkeit führt.

Kulturbewusstes Einstellen bedeutet zu prüfen, ob die Werte der Kandidaten mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen, um Mitarbeiteren einzustellen, die sich in diesem Unternehmen wohlfühlen und einen positiven Beitrag zum gesamten Team leisten können. 

Kultur, Vielfalt, Innovation: Können Unternehmen alles haben?

Können Unternehmen nach Kultur einstellen und gleichzeitig Vielfalt und Innovation fördern? Auf jeden Fall. Tatsächlich müssen Unternehmen alle drei Aspekte – Kultur, Vielfalt und Innovation – bei der Einstellung berücksichtigen, um von jedem einzelnen Aspekt zu profitieren. 

In ihrem Artikel in der Harvard Business Review „Diverse Teams Feel Less Comfortable—and That’s Why They Perform Better“ betonen David Rock, Heidi Grant und Jacqui Grey, dass Vielfalt nur dann funktionieren kann, wenn sie durch gemeinsame Werte untermauert wird. 

„Vielfalt ist kein Allheilmittel, und sie kann manchmal zu tiefgreifenden Konflikten führen. Wenn das passiert, liegt es oft daran, dass die Teammitglieder unterschiedliche Werte und nicht unterschiedliche Ideen mitbringen. Es ist schwierig, unterschiedliche Wertvorstellungen zu überwinden, auch wenn die Kolleginnen und Kollegen noch so gute Absichten haben.“

„Diverse Teams Feel Less Comfortable—and That’s Why They Perform Better“, Harvard Business Review, von David Rock, Heidi Grant und Jacqui Grey

Studien haben gezeigt, dass vielfältige Teams innovativer sind und bessere Geschäftsergebnisse erzielen:

• Sie treffen objektivere Entscheidungen

• Sie ermutigen einander öfter und fordern sich gegenseitig heraus

• Sie verarbeiten Informationen sorgfältiger

• Sie sind schneller innovativ

• Sie erzielen höhere Gewinne

Die Einstellung nach Gesichtspunkten der Unternehmenskultur sollte auf der Übereinstimmung der Werte beruhen und nicht darauf, wie gut ein Kandidaten die eigenen Überzeugungen und Vorlieben widerspiegeln – ein häufiger Fallstrick, der als „looking-glass merit“ bezeichnet wird. Wenn die Einstellung auf Werten beruht, fördert das sowohl die Vielfalt als auch die Innovation in deinem Unternehmen.

Kulturentwicklung durch gezielte Ergänzungen

Die Kultur deines Unternehmens ist eine lebendige Sache, die sich mit dem Unternehmen verändert und wächst. Der Versuch, deine Kultur aufrechtzuerhalten, indem du Leute einstellst, die zu ihr „passen“, kann das Wachstum deines Unternehmens bremsen. Stattdessen solltest du deine Kultur durch gezielte Ergänzungen weiterentwickeln, die dein wachsendes Team bereichern können.

Eine Studie von Jim Barron und Mike Hannon an der Stanford University hat gezeigt, dass die Einstellung von Mitarbeiteren nach Culture Fit den Erfolg von Start-ups in der Anfangsphase steigert, im Vergleich zu Start-ups, die bei der Einstellung nicht darauf geachtet haben. Aber sobald diese Start-ups den Börsengang erreicht hatten, sank ihre Leistung und sie wuchsen langsamer als andere Unternehmen. Den Start-ups, die sich auf den Culture Fit konzentriert hatten, fehlten die Faktoren Vielfalt und Innovation, die wachsenden Teams zu besseren Leistungen verhelfen.

Der Unternehmenspsychologe Adam Grant weist darauf hin, dass das Problem genau in der „Passung“ liegt Die ersten Mitarbeiteren eines kleinen Start-ups legen standardmäßig die Werte fest, die die Grundlage der Unternehmenskultur bilden werden. Wenn die Werte der ersten Mitarbeiteren übereinstimmen, ist das Team erfolgreich. Wenn das Start-up im Wachstum versucht, seine Kultur zu reproduzieren, indem es die „passenden“ Leute einstellt, entsteht Gruppendenken und die eigene Entwicklung wird behindert. 

Was wachsende Unternehmen stattdessen suchen sollten, sind „Originale“, sagt Grant. Sie sollten nach Personen suchen, die Verhaltensweisen und Aktivitäten einbringen können, die dazu beitragen, das Unternehmen und seine Kultur zu einer neuen und verbesserten Version seiner selbst zu machen, damit es größere Ziele erreichen kann.

Das bedeutet nicht, dass du deine zentralen Werte aufgeben oder nicht mehr prüfen solltest, ob die Kandidaten diese Werte teilen. Deine Unternehmenswerte sind dein Fundament, und solange sich das Unternehmen nicht radikal verändert, werden sie das auch immer bleiben. Wonach du suchen solltest, sind gezielte Ergänzungen. Du willst Elemente wie Verhaltensweisen und Aktivitäten hinzufügen und damit zur Verbesserung deiner zentralen Kultur beitragen.

Bei der Einstellung von Mitarbeiteren nach „kulturellen Mehrwert“ wird die Bedeutung von Einstellungen auf der Grundlage von Grundwerten beibehalten, und gleichzeitig die Bedeutung neuer Elemente hervorgehoben – mit dem Ziel einer gesunden, vielfältigen und innovativen Kultur, die für Wachstum sorgt.

Das ist wahrscheinlich der Grund, warum Unternehmen wie Pandora, Greenhouse und Lattice das Konzept von „kulturellen Mehrwert“ in ihre Einstellungsprozesse integriert haben.

Die Schwierigkeit bei der Einstellung nach „kulturellen Mehrwert“

Das Konzept von „kulturellen Mehrwert“ ist ein großer Fortschritt in der Art und Weise, wie wir über Neueinstellungen denken. Aber wie setzen wir es in die Praxis um? 

Die Einstellung nach „kulturellen Mehrwert“ birgt einige der gleichen Risiken wie die Einstellung nach „Culture Fit“. Wie wir gesehen haben, erfordert die Kulturkomponente in beiden Begriffen, dass Unternehmen auf der Grundlage von Werten einstellen. Es ist zwar klar, WAS getan werden muss, aber für das WIE gab es noch keine guten Ideen – bis jetzt. 

Chatman rät in ihrem 1991 erschienenen Essay, dass sowohl Unternehmen als auch Einzelpersonen Informationen über die Werte des jeweils anderen sammeln sollten, bevor sie eine Einstellungsentscheidung treffen, indem sie „vielleicht Fragen stellen“, die diese Werte offenlegen.

Als „Culture Fit“ anfing, aus dem Ruder zu laufen, entwickelten sich diese Fragen zum „Biertest“ – zu der Frage, welche Musik man beim Autofahren hört, und zu anderen Fragen, die auf oberflächliche und irrelevante Informationen abzielten. Mit der Neubewertung von „Culture Add“ haben sich diese Fragen zu strukturierten Interviewfragen entwickelt, die darauf abzielen, die Kandidaten auf einer tieferen Ebene zu verstehen. 

Strukturierte Vorstellungsgespräche bedeuten, dass der Einstellungsausschuss im Voraus festlegt, was er von idealen Kandidaten erwartet, und Fragen zur Bewertung der Kandidaten auf der Grundlage dieser Anforderungen stellt. Greenhouse ATS hat sogar einen speziellen Abschnitt auf seinen Scorecards für „kulturelle Mehrwert“-Gespräche hinzugefügt, in dem Einstellungsteams die zu bewertenden Werte auflisten und sich Notizen zu den Antworten der Kandidaten machen können. 

Es ist zwar hilfreich, sich auf Interviewfragen zu verlassen, aber es ist schwierig, die Ausrichtung auf einheitliche Weise zu messen. Daten aus Vorstellungsgesprächen sind qualitativer Natur und werden oft mehr durch den Eindruck der Gesprächsleiteren von den Kandidaten als durch die eigenen Werte oder Verhaltensweisen der Kandidaten beeinflusst. Außerdem können die Notizen, die während des Gesprächs gemacht werden, nicht auf objektive und messbare Weise überprüft, bewertet und eingeordnet werden.

Betrachten wir zwei berühmte optische Täuschungen, um den Punkt zu veranschaulichen. 

Welche Farbe haben die Herzen auf dem Bild unten? 

Richtige Antwort: Sie haben alle die gleiche Farbe. Dein Gehirn interpretiert den Farbwert jedes Herzens jedoch je nach dem unmittelbaren Kontext anders. 

Bildquelle (verändert)

Ein ähnlicher Effekt kann kognitiv eintreten, wenn wir versuchen, Werte durch Fragen und Antworten zu beurteilen. Gesprächsleiteren und Kandidaten können eine Frage oder eine Antwort zu einem bestimmten Wert anders interpretieren, je nachdem, welche Erfahrungen sie mit diesem Wert gemacht haben und welche Erfahrungen sie während des Gesprächs gemacht haben. 

Die Dinge werden nur noch komplizierter, wenn die Gesprächsleiteren die Notizen verschiedener Kandidaten vergleichen. Was sie sehen, ähnelt der berühmten Caféhaustäuschung.

Bildquelle (verändert)

Alle Linien sind parallel, aber weil die Linien nicht genau übereinstimmen, sehen wir stattdessen ein wellenförmiges Bild. 

Qualitative Daten aus Vorstellungsgesprächen können sehr hilfreich sein, wenn du bestimmte Punkte über deine Kandidaten besser verstehen willst. Aber ohne eine objektive Ausgangsbasis können sie dich in die Irre führen.

Wie Joeri Hofmans und Timothy A. Judge in ihrem Artikel in der Harvard Business Review schreiben, „kann man den Culture Fit [oder in unserem Fall den kulturelle Mehrwert] nicht ohne eine angemessene Messung bestimmen. Diese besteht aus drei Schritten: 

1. Zuerst musst du die

    

   tatsächlichen

    

   Werte der Organisation oder des Teams messen. Dies geschieht, indem du die Werte jeder Person in der Organisation oder im Team mit einem standardisierten Werte-Instrument misst. 

2. Zweitens: Da das Ziel darin besteht, die Werte der Kandidaten mit denen der Organisation oder des Teams zu vergleichen, sollte die Wertebeurteilung der Kandidaten mit demselben standardisierten Instrument durchgeführt werden.

3. Drittens musst du das Werteprofil des Kandidats objektiv mit dem des gesamten Unternehmens oder Teams vergleichen. Der Einsatz von Algorithmen kann helfen, Verzerrungen in diesem Schritt zu minimieren.“

At TestGorilla, we’ve built precisely this measurement tool to help you define, measure, and determine the alignment of values and behaviors between your organization and your candidates so you can hire for culture add reliably and objectively. Let’s see how it works! 

Der kulturelle Mehrwert-Test von TestGorilla: Objektiv nach Unternehmenskultur einstellen

Um etwas objektiv zu messen, brauchst du ein standardisiertes Maß, mit dem du es bewerten kannst. Um viele Dinge objektiv zu messen, musst du sie alle mit demselben Maßstab bewerten und die Ergebnisse vergleichen. 

That’s no revelation. It’s the reason we have things like rulers, scales, and standard cup sizes. It’s also the reason we offer skills tests at TestGorilla. A candidate’s years of experience can’t reveal how skilled the candidate is in an area and how skilled they are in comparison to other candidates. A standardized skills test can. 

Der kulturelle Mehrwert-Test von TestGorilla macht das Gleiche, aber für deine Kultur. Er beginnt mit der Festlegung des Standards für deine Kultur durch einen Fragebogen, den du ausfüllst. Du verwendest dann dasselbe Instrument, um die Ausrichtung deiner Kandidat zu messen.

The test evaluates alignment on two parameters: 

1. Werte

   : Wir messen, wie die persönlichen Werte der Kandidaten mit den Werten deines Unternehmens übereinstimmen.

2. Verhaltensweisen

   : Wir messen, inwieweit die Verhaltensweisen, die Kandidaten in ihrer Rolle an den Tag legen, mit den Verhaltensweisen übereinstimmen, die du durch die jeweilige Rolle in dein Team bringen willst.

The first part of the test helps you build a strong foundation by measuring the alignment of values between your organization and your candidates. The last part helps you determine and evaluate the behaviors that will round out your team and its current culture into a more diverse and innovative group.

How the test measures values and behaviors

To measure the two parameters for the culture add test and set a standard for your candidates, we give you a list of relevant words in each category and ask you to rate their importance on a scale of one to five. 

Dann geben wir allen Kandidaten dieselbe Liste mit Wörtern (ohne ihnen deine Bewertung zu zeigen) und bitten sie, die zehn Wörter aus jeder Kategorie auszuwählen, die am meisten auf sie zutreffen. Sobald die Kandidaten ihre Auswahl abgegeben haben, werden sie automatisch auf der Grundlage der von dir angegebenen Bewertungen bewertet. Dann kannst du sehen, wie gut die Kandidaten zu deinem Unternehmen passen. 

In addition to overall comparison scores, you can also see the specific words each candidate chose, so you can discuss their choices and what they mean to them at a deeper level during a culture add interview to understand why the candidate made certain choices. These discussions can provide additional context about how candidates align with your team and the contributions they can make to your culture.  

Die Werte gelten für dein gesamtes Unternehmen, und du solltest die gleichen Werte für alle deine Rollen verwenden. 

Beispiele für Werte sind:

• Errungenschaft

• Gleichstellung

• Unabhängigkeit

Viele der Werte auf unserer Liste werden nicht genau mit den Worten übereinstimmen, die du zur Definition deiner Unternehmenswerte verwendest, aber das ist völlig in Ordnung. Das kann sogar von Vorteil für dich sein, denn die Kandidaten können deine zehn wichtigsten Werte nicht einfach über die Website deines Unternehmens erraten.

Die Verhaltensweisen beziehen sich darauf, wie die Kandidaten an ihre Arbeit herangehen und was du als wesentlich für den Erfolg in einer bestimmten Position ansiehst.

Im Gegensatz zu den Werten variieren wünschenswerte Verhaltensweisen von Rolle zu Rolle, je nach den Anforderungen der Rolle und der aktuellen Zusammensetzung des Teams.

Beispiele für Eigenschaften sind:

• Analytisch 

• Fleißig

• Hilfsbereit

Indem du die Kandidaten von Rolle zu Rolle auf bestimmte Verhaltensweisen überprüfst (und diese Verhaltensweisen im Voraus definierst), kannst du eine vielfältige Auswahl an Mitarbeiteren identifizieren und interviewen. Denn wenn du die Verhaltensweisen deiner Kandidaten einheitlich betrachtest, vermeidest du subjektive Einschätzungen und Annahmen, die auf Faktoren wie Herkunft, ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht und anderen Parametern beruhen, die (unbewusst) deine Bewertung eines Kandidats/einer Kandidatin beeinflussen könnten. 

Ähnlich wie bei den Verhaltensweisen können auch die Interessen auf der Grundlage der aktuellen Zusammensetzung des Teams priorisiert werden. Wenn du z. B. ein Team aus praktisch veranlagten Mitarbeiteren hast, kannst du das Team ausgleichen, indem du jemanden einstellst, der sich lieber mit Strategie beschäftigt.

Rating what you’re looking for in a new team member across the parameters of values and behaviors will allow you to define both the core of your culture and the additions you’re looking to bring into it through your new hire.

Wahrung der Objektivität bei Culture-Add-Messungen

Ein standardisiertes Messinstrument löst die Hälfte des Objektivitätsproblems bei der Messung von kulturellen Mehrwert – oder überhaupt bei der Messung von allem. Die andere Hälfte des Objektivitätsproblems liegt nicht in dem Instrument, sondern in den Menschen, die das Instrument benutzen.

Trotz unserer besten Absichten gibt es zwei Dinge, durch die wir unsere Objektivität verlieren können: implizite Voreingenommenheit und der Wunsch, zu gefallen. Die Art und Weise, wie wir den kulturellen Mehrwert-Test aufgebaut haben, hilft dir, beides zu vermeiden. 

Verhinderung impliziter Voreingenommenheit. Standardisierte Instrumente können uns nicht dabei helfen, objektive Antworten zu finden, wenn wir beim Lesen der Ergebnisse doppelte (oder sogar mehrfache) Standards anwenden. Durch implizite Voreingenommenheit kann sich eine Doppelmoral einschleichen. Wir beabsichtigen nicht, Kandidaten unterschiedlich zu beurteilen, aber irgendein Detail an ihnen (ihr Alter, ihre ethnische Zugehörigkeit, ihr Geschlecht, die Marke ihrer Schuhe oder irgendetwas anderes) führt dazu, dass wir eine unbewusste Entscheidung über sie treffen, die sich darauf auswirken kann, wie wir ihre Aussagen und Leistungen interpretieren. 

Um implizite Voreingenommenheit zu vermeiden, bitten wir dich, die Fragebögen zur Bestimmung und Messung der Werte, Verhaltensweisen und Aktivitäten, die du bei den Kandidaten suchst, auszufüllen, bevor du einen deiner Kandidaten triffst oder ihre Ergebnisse siehst. So bleibt deine Bewertung objektiv und du kannst jede Person auf der Grundlage ihres Ergebnisses beurteilen und nicht auf der Grundlage deiner Wahrnehmung von externen Faktoren. 

Überwindung des Wunsches eines Kandidats, zu gefallen. Kandidaten wollen dich beeindrucken. Sie wollen, dass du sie magst und ihnen die Stelle anbietest. Enthusiasmus ist zwar toll, aber übermäßiger Eifer kann sowohl dir als auch den Kandidaten schaden, weil du dann die Übereinstimmung der Werte nicht richtig einschätzen kannst.

Wenn Kandidaten den kulturellen Mehrwert-Test als Teil ihrer Bewerbung bei deinem Unternehmen machen, können sie dir keine „idealen“ Antworten geben, die darauf basieren, wie du in einem Gespräch auf sie reagierst oder was sie während eines Vorstellungsgesprächs über dich und dein Unternehmen einschätzen. So kannst du ihren Wunsch, es dir recht zu machen, in Schach halten und objektiver beurteilen, was jede Person in die Stelle einbringen wird.

Außerdem hilft die zeitliche Begrenzung des Tests – die Kandidaten haben zehn Minuten Zeit dafür, ihn auszufüllen – dabei, dass sie bei der Sache bleiben und ehrlich antworten. Sie haben keine Zeit, zu deinem Unternehmen zu recherchieren, um herauszufinden, welche Werte, Verhaltensweisen oder Tätigkeiten du ausgewählt hast. Außerdem wird in der Einladung zur Bewertung nicht angegeben, welche Tests enthalten sind, sodass sie sich nicht wirklich darauf vorbereiten können.   

Selbst wenn ein Kandidat oder eine Kandidatin versucht, dein Unternehmen vor Ort zu recherchieren, werden die Anti-Cheating-Mechanismen unserer Plattform ihn oder sie wahrscheinlich daran hindern. Die Software verfolgt, wann die Kandidaten das Prüfungsfenster verlassen, und macht während der Prüfung stichprobenartig Fotos von den Kandidaten, die zeigen, ob sie mobile Geräte für die Recherche verwenden.

Mit diesen Maßnahmen kannst du die Ergebnisse deiner Kandidaten objektiv überprüfen und bewerten und weißt, dass jede Person so ehrlich wie möglich geantwortet hat.

Beginne noch heute mit der Einstellung von Mitarbeiteren nach „kulturellen Mehrwert“

Eine starke Kultur, die sich entwickelt und mit deinem Unternehmen wächst, kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg deines Unternehmens ausmachen. 

The culture add test helps you find candidates who share your organization’s core values and who bring the behaviors that matter most for growing your team. Focusing on the combination of these core elements will keep you from basing your evaluation on extraneous factors that can introduce bias and contribute to your company’s diversity, innovation, and overall success. Sign up for a free trial to use our culture add test in your candidate assessment, or schedule a demo to have someone on our team walk you through the process.