4 razones por las que los empleadores contratar más rápido con la selección por competencias

No cabe duda de que los métodos tradicionales de contratación no ahorran tiempo a nadie. Los candidatos a empleo dedican horas a perfeccionar sus currículos, mientras que los agentes de selección de personal pasan sus días revisándolos sin obtener información relevante sobre las habilidades reales de los candidatos.

La selección por competencias, sin embargo, va directamente al grano. Evaluar y contratar en base a las habilidades de un candidato utilizando evaluaciones de múltiples medidas es una forma comprobada de acelerar el proceso de contratación. De hecho, el 82% de los empleadores que utilizan selección por competencias nos dijeron que esto redujo su tiempo de contratación.

Sigue leyendo para descubrir cómo contratar más rápido gracias a la selección por competencias.

¿Qué está obstaculizando la contratación?

Los requisitos de títulos universitarios, los currículums, las cartas de presentación, las entrevistas no estructuradas, las prácticas de recursos humanos obsoletas, los programas selectivos de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión): todo esto obstaculiza el proceso de contratación.

Estos requisitos innecesarios agotan el tiempo y los recursos del empleador, mientras que ofrecen escaso entendimiento, interpretación o valoración de las habilidades de un candidato. Un currículum, por ejemplo, puede proporcionar una visión de la experiencia de un candidato, pero no revela mucho sobre sus habilidades reales.

Aquí tienes una lista de 5 cosas que están impidiendo que las empresas contraten más rápido.

Sobrevaloración de títulos

La dependencia de los empleadores en los títulos como indicadores generales de las habilidades de un candidato se conoce como sobrevaloración de títulos. La sobrevaloración de títulos retrasa a las empresas de distintas formas.

• Primero, excluye a una gran cantidad de candidatos que pueden tener las habilidades deseadas pero no poseen un título universitario, lo que resulta en un mayor tiempo dedicado a buscar candidatos que cumplan con requisitos obsoletos de títulos.

• En segundo lugar, aumenta el riesgo de contratar a un candidato menos calificado basado en prejuicios. Cuando los empleadores reducen el grupo de talento solo a aquellos candidatos que pueden permitirse la universidad, están excluyendo a candidatos más diversos que, aunque no asistieron a la universidad, podrían estar más cualificados para el puesto.

• Además, contratar a un candidato no calificado basado únicamente en su título puede hacer que los empleadores pierdan tiempo buscando, contratando y entrenando a un reemplazo.

Si bien los títulos pueden contribuir a las habilidades de los candidatos, en realidad no prueban que un candidato tenga esas habilidades o pueda aprenderlas. De hecho, la mitad de todos los trabajadores en los EE. UU. están aprendiendo en el trabajo o por su cuenta para desarrollar habilidades y hacer la transición a trabajos mejor pagados sin haber obtenido nunca un título.

Currículums y cartas de presentación

Los currículums y las cartas de presentación no son todo lo que prometen. Si bien pueden ser herramientas útiles para que los candidatos organicen su experiencia laboral y formación educativa, no miden las habilidades técnicas o blandas de un candidato y desperdician el tiempo de las empresas.

Cuando los responsables de contratación dedican su tiempo limitado a revisar cientos de currículums y cartas de presentación, no están utilizando ese tiempo para evaluar las habilidades relacionadas con el trabajo de los candidatos.

No somos los únicos que pensamos que los currículums son una pérdida de tiempo. Según un estudio de Glassdoor, El 58% de los 13.000 profesionales encuestados afirma que las cartas de presentación son innecesarias.

En cuanto a los agentes de selección de personal, las opiniones de estaban divididas:. Algunos consideran que vale la pena tomarse el tiempo para leer la carta de presentación de un candidato. Otros, en cambio, consideran que es una práctica obsoleta.

Según Frank L. Schmidt, profesor de psicología en la Universidad de Iowa, los currículums son en realidad la peor forma de predecir si los nuevos empleados tendrán éxito. Confiar en una métrica de habilidades tan defectuosa retrasa a las empresas.

Entrevistas no estructuradas

Es común que los trabajos técnicos en investigación, ingeniería y finanzas requieran de dos a siete entrevistas para un solo puesto. Las empresas pueden sentir que están siendo minuciosas, pero en realidad están perdiendo tiempo y dinero al implementar entrevistas no estructuradas.

Las entrevistas no estructuradas suponen una pérdida de tiempo, ya que tampoco son un buen indicador del desempeño laboral. Estas son cuatro razones del por qué:

1. Predecir el futuro es difícil, incluso cuando tienes mucha información sobre un candidato. Una entrevista solo ofrece una pequeña muestra de interacción y revela poco sobre el comportamiento general de un candidato.

2. Los entrevistadores no pueden detectar cuando los candidatos dan respuestas al azar a las preguntas de la entrevista.[2] De hecho, la investigación muestra que la mayoría de las personas mienten en las entrevistas de trabajo.

3. Las entrevistas favorecen a los extrovertidos, cuando la extroversión no es lo que la mayoría de los trabajos requiere. Así que, sin darse cuenta, los entrevistadores premian un comportamiento que puede no reflejar lo que realmente se necesita para el puesto.[4]

4. La investigación muestra que estas entrevistas son propensas al prejuicio de confirmación. La mayoría de los entrevistadores forman una opinión sobre un candidato en los primeros diez segundos y pasan el resto de la entrevista tratando de confirmar esa opinión inicial.[5]

En un meta-análisis de 1998 realizado por John Hunter, un profesor de psicología estadounidense, se clasificaron las entrevistas no estructuradas como una de las peores evaluaciones, prediciendo solo el 14% del desempeño laboral de un empleado.[6]

DEI ineficaz

La contratación con enfoque en diversidad e inclusión (DEI) es fundamental para desarrollar un negocio o marca que sea ética, flexible y financieramente exitosa. Sin embargo, la forma en que implementas la diversidad en tu práctica de contratación podría estar obstaculizando tus procesos.

Los programas de DEI pueden tener un efecto contrario y reducir el grupo de talento disponible si su comprensión de la diversidad es demasiado limitada. Los programas que solo se centran en la diversidad de género y racial, y que ignoran otras categorías como la no conformidad de género, clase social, religión, antecedentes y habilidades físicas o cognitivas, en realidad están reduciendo el grupo de talento y dificultando la búsqueda de un candidato calificado.

La diversidad sin inclusión también es ineficaz y consume mucho tiempo. Introducir candidatos calificados y diversos en un entorno donde no se sienten incluidos no es una manera efectiva de retener empleados.

Por otra parte, si se cuida, respeta y motiva adecuadamente a los empleados en un entorno inclusivo, hay menores tasas de rotación.[7] Retener a los empleados elimina la necesidad de contratar constantemente nuevos empleados, dando a RR. HH. más tiempo para concentrarse en otras tareas y ahorrando dinero a las empresas.

Procesos de RR. HH. ineficientes

Las prácticas ineficientes de RR. HH. como no contar con un software de contratación que centralice toda la información y documentos de los candidatos, la falta de comunicación y la limitación de las publicaciones de empleo a un solo canal, pueden tener un impacto negativo en la velocidad de contratación.

Estas ineficiencias pueden llevar a que los agentes de selección de personal dejen de contactar a candidatos calificados, lo que ralentiza el proceso de contratación y puede dañar la reputación de la empresa.

Sin embargo, según Devon Lall-Perry, ex agente de selección de personal, los agentes de selección de personal que dejan de contactar a los candidatos probablemente estén lidiando con asuntos que no tienen nada que ver con ellos:

• Es posible que los agentes de selección de personal no tengan un verdadero sistema de seguimiento de candidatos implementado, lo que les impide realizar un seguimiento de las conversaciones y etapas de los candidatos

• Es posible que los agentes de selección de personal no estén informados sobre los detalles de un puesto en particular y no puedan proporcionar a los candidatos toda la información necesaria

• La empresa puede haber contratado en exceso e implementado una congelación de contrataciones sin informar adecuadamente al agente de selección de personal

Todos estos factores indican una mala comunicación entre las personas involucradas en el proceso de contratación, lo que hace perder tiempo a todos.

4 razones por las que los empleadores contratan más rápido con la selección por competencias

Contratar más rápido se ha vuelto aún más crucial para los empleadores desde la pandemia de Covid-19. En algunos casos, empresas como Home Depot han emitido ofertas de trabajo apenas 24 horas después de que los candidatos aplican.

Otros empleadores han eliminado por completo los requisitos de títulos universitarios, verificaciones de antecedentes y requerimientos de experiencia. Pero esto no es necesariamente algo positivo.

Aumentar la velocidad de contratación no debería significar llenar puestos vacantes con cualquier persona disponible. Idealmente, aumentar la velocidad de contratación debería combinar rapidez con precisión.

La selección por competencias se entiende como cualquier práctica o prácticas de contratación que evalúa las habilidades técnicas y blandas de un candidato a través de tareas, métricas y/o pruebas eficientes.

Los datos de nuestro Informe de la Selección por Competencias 2024 muestran que el 81% de los empleadores que utilizan la selección por competencias vieron una reducción en el tiempo de contratación. Veamos cinco razones por las que la selección por competencias aumenta la velocidad de contratación.

1. Amplía el embudo

Contratar por competencias en lugar de títulos universitarios reduce el tiempo necesario para evaluar el conjunto de habilidades de un candidato. Incluso empresas como IBM, Accenture y Dell han reducido sus requisitos educativos para ciertos puestos, dando prioridad a la experiencia y las habilidades.

Al ampliar el embudo para incluir a candidatos que no tienen títulos, los managers de contratación pueden enfocarse en evaluar las habilidades relevantes. Expandir el embudo con la selección por competencias conduce a contrataciones más precisas, lo que ahorra tiempo y recursos valiosos que de otro modo se podrían desperdiciar al contratar a la persona equivocada.

El 42% de los empleados nos dijeron que tienen problemas para destacar entre la multitud con sus currículums. El 57% de ellos son mujeres.

Tomemos como ejemplo a Laura. Laura es la directora de éxito del cliente en TestGorilla. Después de haber trabajado en reclutamiento, Laura tuvo experiencia directa con los inconvenientes de la contratación basada en currículums. Recuerda cómo en su trabajo anterior tenía que reducir el embudo de contratación fijándose en detalles insignificantes, como el formato del currículum o si los archivos se subían correctamente.

Cuando Laura hizo la transición al mundo de las startups, se encontró con evaluaciones de habilidades que cambiaron por completo su perspectiva sobre la contratación. Admite que, si hubiera dependido únicamente de su currículum, no habría tenido ninguna posibilidad de conseguir un puesto en la startup.

2. El talento toma prioridad

Con un enfoque de selección por competencias, los empleadores pueden comenzar el proceso de contratación con una evaluación de habilidades o rondas de selección escalables. Estas pruebas se realizan de manera simultánea sin requerir la atención constante del equipo de RR. HH. Todos los candidatos reciben la misma evaluación y el proceso de calificación es automatizado para todos, lo que ahorra mucho tiempo a los equipos de RR. HH.

Los candidatos con más talento se destacan de manera natural, sin necesidad de perder tiempo con cartas de presentación innecesarias. Los resultados de las pruebas lo dicen todo. El beneficio para los managers de contratación es doble: pueden hacer su trabajo de manera más eficiente y pueden dedicar más tiempo a interactuar con candidatos talentosos.

3. Mejora la retención

Ampliar el embudo para incluir candidatos con diversos antecedentes, habilidades transferibles y la capacidad de aprender nuevas habilidades conduce a beneficios incluso después de que se contrata al candidato. Pero ampliar el embudo para asegurar el talento es solo el primer paso. Los empleadores necesitan prepararlos para el crecimiento y el éxito.

Si los recién contratados se quedan y crecen con la empresa, es menos probable que se vayan, lo que libera esfuerzos de contratación y ahorra tiempo. Aunque esto no significa necesariamente que contrate más rápido, significa que contrata menos.

Existen muchos datos que respaldan esto. Aquí tienes algunas estadísticas de nuestro Informe de la Selección por Competencias:

• El 91% de los empleadores que utilizan la selección por competencias aumentaron la retención de empleados.

• El 68% de los empleados prefieren un proceso de selección por competencias

4. Menos errores de contratación

Según una encuesta de CareerBuilder de 2017, el 74% de los empleadores admiten haber contratado a la persona equivocada para un puesto.[9] No es de extrañar que elegir a un candidato no cualificado pueda representar un gasto significativo de tiempo y dinero para los empleadores.

Las contrataciones equivocadas también significan que los empleadores están perdiendo tiempo en la incorporación, capacitación y gestión del bajo rendimiento de empleados inadecuados, además de todo el tiempo que ya se invirtió en revisar sus currículums, cartas de presentación y en entrevistarlos.

Según nuestro Informe de la Selección por Competencias del 2024, el 88% de las empresas redujeron las contrataciones equivocadas al utilizar un enfoque de selección por competencias. Las evaluaciones basadas en competencias pueden reducir las contrataciones equivocadas y acelerar el proceso de contratación al:

• Eliminar las especulaciones que surgen al procesar los currículos y poniendo el foco en los nombres de las universidades o los cargos laborales previos.

• Prevenir los prejuicios en la contratación, que es una de las razones por las que los empleadores pueden no contratar a los mejores candidatos. Las evaluaciones basadas en habilidades se enfocan en las capacidades del candidato en lugar de factores físicos, culturales o financieros que son susceptibles a prejuicios.

• Comparar los puntajes de los candidatos con los puntos de referencia establecidos por los empleados actuales para asegurarse de que los nuevos contratados puedan mantener el estándar de calidad de trabajo que sus compañeros están desempeñando.

• Determinar los casos en los que un candidato puede tener deficiencias en un puesto, pero puede tener las habilidades para tener éxito en otro.

Contrate más rápido y mejor gracias a la selección por competencias

La selección por competencias acelera el tiempo de contratación al reducir drásticamente el tiempo que lleva determinar si un candidato es adecuado para un puesto.

Las empresas que dejan atrás la sobrevaloración de títulos, los currículos, las cartas de presentación y las entrevistas no estructuradas para adoptar estrategias de selección por competencias, como evaluaciones de habilidades, pruebas y entrevistas conductuales, experimentan reducciones significativas en el tiempo de contratación y las tasas de rotación. Si estás interesado en descubrir más sobre cómo utilizar las evaluaciones de habilidades en tu organización, consulta nuestro artículo sobre qué trabajos son ideales para aplicar métodos de selección por competencias.

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• Revolut mejora el tiempo de contratación en un 40% gracias a TestGorilla

• Cómo TestGorilla redujo el tiempo de contratación de SiddhiSai Web Solutions

• Cómo TestGorilla ayudó a Hydroemission a reducir el tiempo de contratación en un 80%.

Fuentes

1. Hunter, J.E.; Schmidt, Frank L. (1998). ''The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings'' ("La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal: Implicaciones prácticas y teóricas de 85 años de hallazgos de investigación''. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

2. Dana, Jason (8 de abril del 2017). ''The Utter Uselessness of Job Interviews'' ("La absoluta inutilidad de las entrevistas de trabajo"). The New York Times. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://www.nytimes.com/2017/04/08/opinion/sunday/the-utter-uselessness-of-job-interviews.html?\_r=1

3. O'Connell, Andrew (3 de junio de 2013). ''Vast Majority of Applicants Lie in Job Interviews'' ("La inmensa mayoría de los candidatos miente en las entrevistas de trabajo"). Harvard Business Review. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://hbr.org/daily-stat/2013/06/vast-majority-of-applicants-li.html#:~:text=81%1$s20of%1$s20in%20a,of%1$s20University%1$s20Massachusetts.&text=Participants%1$s20the%1$s20told,lies%1$s2015%1$s20interview.

4. Nisbett, Richard (22 de noviembre del 2015). ''Why job interviews are pointless''. ("Por qué las entrevistas de trabajo no tienen sentido"). The Guardian. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2015/nov/22/why-job-interviews-are-pointless

5. Bernieri, Frank J.; Gada-Jain, Neha; Prickett, Tricia J. (Mayo del 2000) ''The Importance of First Impressions in a Job Interview'' ("La importancia de las primeras impresiones en una entrevista de trabajo"). Midwestern Psychological Association. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://www.researchgate.net/publication/313878823_La_importancia_de_las_primeras_impresiones_en_una_entrevista_de_trabajo

6. Hunter, J. E.; Hunter, R. F. (1 de julio de 1984). ''Validity and utility of alternative predictors of job performance''. ("Validez y utilidad de predictores alternativos del rendimiento laboral"). Psychological Bulletin, 96(1), 72-98. Consultado el 27 de marzo del 2023.

7. Brown, Karen. (4 de diciembre del 2018). ''To Retain Employees, Focus on Inclusion – Not Just Diversity'' ("Para retener a los empleados, céntrate en la inclusión, no solo en la diversidad"). Harvard Business Review. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://hbr.org/2018/12/to-retain-employees-focus-on-inclusion-not-just-diversity

8. Energy Job Search (17 de febrero del 2021). ''Transferable Skills Across Energy''. ("Habilidades transferibles en el sector de la energía"). Búsqueda de empleo en petróleo y gas. Consultado el 27 de marzo del 2023. https://blog.oilandgasjobsearch.com/transferrable-skills-across-energy/

9. ''3 in 4 Small Business Employers Have Hired the Wrong Person''. ("3 de cada 4 pequeños empleadores han contratado a la persona equivocada"). CareerBuilder. Consultado el 15 de febrero del 2023. https://resources.careerbuilder.com/small-business/survey-3-in-4-small-business-employers-have-hired-the-wrong-person

10. Hennigan, Mel y Evans, Lindsay (31 de octubre del 2018). ''Does Hiring for 'Culture Fit' Perpetuate Bias?''. (''¿Contratar por ''adecuación cultural'' perpetúa los prejuicios?"). Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos. Consultado el 15 de febrero del 2023. https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/1118/pages/does-hiring-for-culture-fit-perpetuate-bias.aspx