L'évolution du rôle des managers et de la gestion dans les organisations axées sur les compétences

Le leadership traditionnel d'une entreprise est centré sur la gestion de rôles professionnels spécifiques : déterminer les salaires, fournir des conseils et contrôler les performances.

Mais que font les leaders et les managers sans rôles professionnels stricts ? Quelles seraient leurs principales responsabilités ?

Les organisations axées sur les compétences donnent la priorité aux compétences plutôt qu'aux rôles et à la structure traditionnels des postes, organisant les responsabilités et prenant des décisions en fonction des capacités et non d'une hiérarchie stricte.

Selon le rapport sur laSituation du Recrutement Basé sur les Compétences de TestGorilla, 76 % des entreprises utilisent le recrutement basé sur les compétences. Cela signifie que de nombreuses entreprises sont en passe de devenir des organisations axées sur les compétences.

Qu'est-ce que cela signifie pour les managers ? Les dirigeants auront-ils de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités dans une entreprise qui privilégie les compétences ?

La réponse courte est oui. Ces changements seront substantiels, mais ils seront progressifs, constants et pour le bien de l'entreprise.

Examinons l'évolution des rôles des managers et de la direction dans une entreprise qui privilégie les compétences, ce à quoi vous pouvez vous attendre et comment vous adapter.

Qu'est-ce qu'une organisation axée sur les compétences ?

Une organisation axée sur les compétences utilise les compétences comme base de la structure de l'entreprise, de la prise de décision et de l'exercice des responsabilités.

Il ne s'agit pas pour une entreprise d'avoir simplement des pratiques d'embauche axées sur les compétences, bien que les organisations axées sur les compétences en aient aussi, bien entendu.

Être une organisation fondée sur les compétences signifie entreprendre un changement complet de culture et d'état d'esprit pour donner la priorité aux compétences plutôt qu'aux rôles professionnels traditionnels.

Maurice Jones, l'ancien PDG de OneTen, décrit une entreprise fondée sur les compétences comme une entreprise qui donne la priorité aux compétences en tant que facteur dominant de réussite. Les employeurs traduisent les emplois en compétences nécessaires pour les accomplir, et non en diplômes et en expérience.

Les organisations axées sur les compétences n'utilisent pas de rôles professionnels rigides et spécifiques pour leur travail, comme le font les entreprises traditionnelles.

Voici une comparaison des deux avec un exemple de poste professionnel :

Les organisations axées sur les compétences ne s'en tiennent pas à des rôles professionnels fixes avec une liste de tâches déterminées. Elles se concentrent davantage sur les problèmes à résoudre, les résultats à atteindre et la valeur à réaliser. Cela signifie également que l'accent est davantage mis sur les tâches et les projets que sur les emplois traditionnels.

Anish Singh, responsable des ressources humaines pour Unilever en Australie et en Nouvelle-Zélande, l'a bien dit:

"Nous commençons à considérer chaque rôle chez Unilever comme un ensemble de compétences, plutôt que comme un simple titre de poste"

Cette pratique permet aux employés de faire ce qu'ils savent faire le mieux, quel que soit l'ensemble de leurs compétences. Notre exemple ci-dessus montre qu'un employé d'une organisation qui privilégie les compétences est en mesure d'utiliser ses compétences en marketing et en vente dans une seule fonction.

Et les possibilités ne font que s'étendre à partir de là, car les organisations qui privilégient les compétences donnent également la priorité à l'apprentissage, au développement et à la mobilité interne.

Cela signifie que notre spécialiste du marketing débutant pourrait développer ses compétences, assumer davantage de responsabilités et évoluer vers des fonctions plus avancées.

Le passage à un état d'esprit axé sur les compétences est important pour les entreprises, il est donc naturel que les rôles et les responsabilités des managers changent.

Parlons-en.

Pourquoi les rôles des managers changeront-ils dans une organisation axée sur les compétences ?

Traditionnellement, le travail se limitait à des tâches standardisées dans des rôles professionnels structurés. Toutes les décisions prises étaient basées sur ces rôles et sur une hiérarchie organisationnelle.

Cette structure va à l'encontre d'objectifs modernes essentiels tels que :

• L'agilité de l'entreprise

• La croissance continue

• L'innovation et la créativité

• Les initiatives DEI

• La flexibilité

Pour atteindre ces objectifs ambitieux, les postes de direction doivent être réorganisés et restructurés.

Par exemple, selon Deloitte, 80 % des dirigeants d'entreprise affirment que, pour réduire les préjugés et améliorer l'équité, il faut fonder les décisions relatives à l'embauche, aux salaires, aux promotions, à la succession et au déploiement sur les compétences des personnes plutôt que sur leurs antécédents professionnels, leur ancienneté dans le poste ou leur réseau. Pour ce faire, les managers doivent changer de perspective et d'approche.

Examinons plus en détail cette transformation progressive pour les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires et les futurs dirigeants.

À quoi ressembleront les cadres supérieurs dans les organisations qui privilégient les compétences ?

Les cadres supérieurs occuperont une position similaire dans les organisations axées sur les compétences, mais ils doivent être prêts à changer leur mentalité, leur vision et leur position publique.

Comment leur rôle changera-t-il ?

Les cadres supérieurs d'une organisation axée sur les compétences sont responsables de la transformation culturelle de l'organisation.

Cela signifie que leur rôle sera centré sur les points suivants

• S'assurer que leur personnel comprend ce qu'est une organisation fondée sur les compétences

• S'assurer que chacun sait pourquoi il est important de travailler de cette manière

• Encourager la compréhension et l'alignement à l'échelle de l'entreprise

• Promouvoir une culture fondée sur les compétences et avoir le courage de ses convictions

Les cadres supérieurs d'une organisation fondée sur les compétences doivent être fermes dans leurs convictions et penser davantage à l'innovation au-delà des processus traditionnels, et ne pas se contenter du statu quo.

Il est également essentiel que les cadres supérieurs prennent au sérieux les pratiques fondées sur les compétences. Pour qu'une organisation axée sur les compétences prospère, les dirigeants doivent traiter ces pratiques comme une priorité commerciale.

Quels seront leurs principaux objectifs ?

Les principaux objectifs des dirigeants d'une organisation fondée sur les compétences sont de donner la priorité aux compétences, de promouvoir la croissance par le développement des talents et de communiquer ces nouveaux objectifs en interne et en externe.

Le plus grand défi auquel sont confrontés les dirigeants est la mise en œuvre des pratiques fondées sur les compétences. Instiller ces nouvelles croyances et s'assurer que leurs collaborateurs les comprennent sont des éléments cruciaux pour la réussite d'une organisation axée sur les compétences.

Ces changements ne peuvent pas simplement être mis en œuvre de manière ordonnée. Ils nécessitent de la patience et une compréhension profonde du "pourquoi".

La communication d'un haut dirigeant garantit que tout le monde est ouvert à la modification de ces processus et à l'accueil d'un système fondé sur les compétences. Vous avez besoin du soutien de chaque employé et de chaque partie prenante pour adopter une culture saine fondée sur les compétences.

Cela signifie que les dirigeants doivent défendre leur nouvelle culture organisationnelle et porter leur vision sur leurs épaules.

Un autre objectif des dirigeants d'une organisation qui privilégie les compétences est d'introduire de nouvelles mesures et de nouveaux objectifs qui reflètent leur nouveau système fondé sur les compétences. Par exemple :

• Faire en sorte que 75 % des employés réalisent des plans d'amélioration des compétences cette année

• Faire en sorte que tous les nouveaux ingénieurs embauchés obtiennent plus de 80 % dans leurs évaluations

• Mettre en œuvre des pratiques d'embauche basées sur les compétences dans 60 % des postes disponibles

• Faire en sorte que 70 % des promotions soient jugées à l'aide de mesures basées sur les compétences

Bien que dans l'idéal, vous souhaiteriez que votre lieu de travail soit entièrement intégré à cette philosophie des compétences d'abord, ce n'est pas toujours pratique pour les organisations en transition. Des petits pas peuvent être nécessaires, et c'est normal !

Des objectifs comme ceux-ci contribuent non seulement à faire progresser vos objectifs et vos valeurs fondés sur les compétences, mais aussi à communiquer avec conviction vos pratiques à toutes les personnes concernées. Cela montre à votre personnel que vous êtes engagé dans un système basé sur les compétences et qu'il ne s'agit pas d'une simple tendance.

À quoi ressembleront les cadres intermédiaires dans les organisations axées sur les compétences ?

Nous commencerons par dire quelque chose d'emblée : Les managers ne deviendront pas obsolètes et ils ont un rôle essentiel dans toute entreprise fondée sur les compétences.

Dans une organisation fondée sur les compétences, le rôle des managers passe de la gestion de fonctions spécifiques à l'organisation dynamique du travail et des compétences pour que les tâches et les résultats soient atteints.

Cela signifie que le partage des talents est essentiel : Partager les talents entre les services et les équipes plutôt que de les conserver pour sa propre équipe fait partie d'un état d'esprit sain, basé sur les compétences et privilégiant l'entreprise.

Les managers définissent également les responsabilités professionnelles et y associent les bonnes compétences, déterminent la manière dont le travail est effectué grâce à une expérimentation réfléchie, fournissent des ressources et du soutien et aident les travailleurs à développer leurs compétences et à évoluer.

Dans quelle mesure leur rôle va-t-il changer ?

Le rôle d'un manager va beaucoup changer.

Une grande partie de son travail est centrée sur des fonctions spécifiques, ce qui signifie que les fonctions suivantes seront transformées :

• Rédiger des descriptions de poste: Les managers doivent étudier attentivement les rôles professionnels pour déterminer ce qui est essentiel lorsque les descriptions de postes basées sur les compétences exigent de mettre l'accent sur les capacités et les responsabilités plutôt que sur l'histoire ou la formation

• Fixation de la rémunération et des avantages: Les cadres ont besoin d'une nouvelle façon de fonder la rémunération sur les compétences et les performances plutôt que sur l'ancienneté et le mandat

• Attribution de la formation: Les cadres doivent surveiller les performances, identifier les possibilités d'amélioration et de renouvellement des compétences et attribuer la formation de manière dynamique à ceux qui en ont besoin

• Recrutement: Les cadres doivent adopter des pratiques de recrutement basées sur les compétences, ce qui implique l'utilisation de tests de compétences, d'entretiens non structurés et d'essais professionnels

• Donner un retour d'information: Les managers doivent donner un feedback régulier et cohérent pour s'assurer que les employés ont suffisamment d'occasions d'évoluer et de s'améliorer

• Promouvoir: Les managers doivent baser la croissance et les promotions non seulement sur les compétences, mais aussi sur l'évolution de carrière souhaitée par l'employé

• Organiser les responsabilités de l'équipe: Les managers doivent organiser et attribuer les responsabilités de manière fluide en fonction des compétences, qui peuvent même être interdépartementales.

Une grande partie de la gestion est centralisée et structurée autour de rôles professionnels stricts, de sorte que ces processus doivent être axés sur les compétences pour être efficaces.

Les managers intermédiaires ne contrôlent et ne régulent pas strictement les rôles, ce qui signifie que d'autres tâches liées aux rôles changent.

La gestion des performances est l'une de ces responsabilités.

Le retour d'information sur les performances et les indicateurs clés de performance (ICP) ne peuvent pas être les mêmes pour tous les employés ayant le même titre de poste et doivent désormais être axés sur les compétences.

Les managers qui privilégient les compétences doivent déterminer des critères clairs qui indiquent que les employés sont prêts pour une évolution ou un nouveau rôle, et ils doivent communiquer ces critères à leurs collaborateurs.

La meilleure façon d'y parvenir est de procéder à des évaluations des talents et à des réunions régulières en face à face. Les managers doivent communiquer la manière dont les employés démontrent les bonnes compétences pour la croissance qu'ils souhaitent ou leur donner un feedback sur la manière dont ils peuvent commencer à atteindre ces objectifs.

Quels seront leurs principaux objectifs ?

Une vue d'ensemble de haut niveau des objectifs d'un manager dans une organisation centrée sur les compétences est de comprendre les compétences, de faciliter l'adoption de pratiques basées sur les compétences et d'aider leur personnel à se développer.

Approfondissons ces objectifs :

• Comprendre les compétences que leur personnel possède: Il est essentiel de comprendre les compétences que possède ou manque leur personnel, ce qui implique de mener régulièrement des analyses des déficits en matière de compétences

• Adopter de nouvelles pratiques et de nouvelles technologies: Le développement d'un nouveau statu quo est essentiel pour les managers, comme la fixation de nouveaux objectifs, le lancement de nouveaux programmes et l'approbation de nouvelles Technologie RH

• Aider leurs employés à se développer et à apprendre: Développer les compétences des employés et favoriser leur évolution de carrière est important pour tout manager, mais c'est non négociable pour un manager dans une organisation qui privilégie les compétences

Faciliter l'évolution de carrière n'est malheureusement pas aussi courant qu'il devrait l'être. Selon une enquête menée par Degreed et Harvard Business Publishing Corporate Learning :

• Seulement 40 % des travailleurs reconnaissent que leur supérieur les aide à comprendre les compétences dont ils ont besoin pour progresser dans leur carrière

• 22 % des travailleurs déclarent que leur supérieur n'encourage pas du tout l'apprentissage

• 17 % déclarent que leur supérieur les aide à créer un plan ou à fixer des objectifs pour développer leurs compétences

Ce manque de soutien est déjà préjudiciable à la bonne santé d'une entreprise, mais il ne peut tout simplement pas se produire dans une organisation fondée sur les compétences.

Les managers d'une organisation basée sur les compétences doivent fournir un coaching cohérent et personnalisé. Ce mentorat doit se faire de personne à personne plutôt qu'un coaching standardisé pour un rôle spécifique.

Nous pensons qu'il s'agit d'une mesure que les entreprises auraient dû prendre il y a longtemps, car l'approche "taille unique" ne fonctionne pas - les employés sont tous différents, le coaching doit donc l'être aussi.

Les cadres intermédiaires doivent prendre des nouvelles de leurs employés, leur demander ce qu'ils aiment ou n'aiment pas faire, quelles sont les compétences qu'ils souhaitent développer et leur demander leur avis sur l'endroit de l'entreprise où ils pensent pouvoir s'épanouir.

Ils doivent prendre le temps de s'asseoir avec leurs employés, leur demander quels sont leurs objectifs de carrière et les aider à élaborer un plan de développement professionnel complet et réalisable.

Ceci est lié au concept de leadership au service des autres: Les leaders et les patrons servent leurs collaborateurs avant eux-mêmes et pensent que leur objectif est de leur donner les moyens de réussir.

Selon une étude approfondie, le bonheur et la satisfaction professionnelle d'un employé sont bien plus élevés lorsqu'il a une relation de partenariat avec un leader que lorsqu'il a une relation habituelle avec un "patron"[1].

C'est ce type de manager qui fait du leadership l'un des principaux facteurs de satisfaction professionnelle.

Quelles compétences doivent-ils acquérir pour se préparer à cette transition ?

Cette partie ne va pas trop changer.

Les managers ont besoin des mêmes compétences de base que dans une structure d'entreprise traditionnelle, mais avec une compréhension plus axée sur les compétences.

Voici les principales compétences dont les managers ont besoin pour prospérer :

• Compétences sociales

• Compétences en matière de coaching

• Compétences organisationnelles

• Leadership et gestion des personnes

• Clarification des rôles et des responsabilités

• Capacité à reconnaître et à organiser les compétences

Ces compétences font des cadres intermédiaires des chefs de projet - ils organisent et déploient des compétences pour mener à bien des tâches. Ils peuvent également être amenés à gérer des travailleurs interdépartementaux ou interorganisationnels.

Cela signifie qu'apprendre à gérer un marché interne des talents est une compétence essentielle pour les managers basés sur les compétences et leur permet de déplacer et d'adapter leur main-d'œuvre de manière fluide.

Place de marché interne des talents : Logiciel RH dans lequel les employés peuvent entrer leurs compétences et recevoir des informations sur les nouvelles fonctions qui pourraient leur convenir.

Apprendre à utiliser les pratiques d'embauche basées sur les compétences et les outils associés sont également des compétences cruciales pour ces managers. De nombreux employeurs indiquent que leur plus grand obstacle à l'adoption d'un recrutement basé sur les compétences est de pouvoir valider correctement les compétences des candidats.

Pour notre guide approfondi sur les compétences en leadership, lisez notre guide sur les compétences en gestion dont les leaders ont besoin.

La transition naturelle de l'employé au manager sera-t-elle perturbée ?

Nous devons d'abord décomposer le concept de "transition naturelle de l'employé au manager".

Ce qu'une organisation traditionnelle appelle une "transition naturelle" n'est pas si naturel pour de nombreuses personnes. Certains salariés accèdent à des postes de direction pour obtenir de l'avancement et une meilleure rémunération, même si ce n'est pas dans leur nature ou dans leurs objectifs personnels de le faire.

Les organisations qui privilégient les compétences veulent s'attaquer directement à ce problème. Les employés doivent être associés à un rôle qui correspond à leurs compétences, et pas seulement à "ce qui est le plus proche sur l'échelle de carrière".

Au lieu d'une hiérarchie traditionnelle, les organisations "compétences d'abord" ont une structure qui évolue naturellement et qui est basée sur les compétences et les capacités réelles.

Chez TestGorilla, nous avons deux échelles de carrière principales :

1. L'échelle de gestion

2. L'échelle de contribution individuelle

Notre échelle de gestion est similaire à l'avancement traditionnel, mais l'échelle de contribution individuelle (CI) est très différente.

En tant que contributeur individuel, vous faites ce que vous savez faire le mieux, mais vous pouvez être promu et mieux rémunéré à mesure que vous gagnez en compétences et en spécialisation.

Un système d'échelle de carrière basé sur les compétences est tout simplement logique. De nombreux employés ont des compétences très différentes de celles des cadres, et avec l'introduction progressive d'une rémunération basée sur les compétences et de postes plus fluides, de nombreux experts en la matière pourraient décider de ne jamais faire le saut vers le management.

Le management est une compétence et devrait être traité comme telle - et pas seulement comme le "prochain échelon" pour toute personne ayant travaillé longtemps dans une organisation.

Trop de personnes sont considérées comme de "mauvais managers" simplement parce que le poste ne leur convient pas. Une étude a révélé que 84% des travailleurs américains déclarent que des managers mal formés créent du travail et du stress inutiles.

Combien de managers se débattent dans leurs fonctions parce qu'ils n'ont jamais voulu avoir ces responsabilités ? Ils souhaitaient simplement une meilleure rémunération et une plus grande reconnaissance, et le management était la seule option possible. Ce système permet de créer des managers plus compétents et plus heureux.

Alors, qui s'occupe des tâches managériales ?

De nombreuses entreprises ont encore des managers typiques et considèrent simplement le management comme une compétence à apprendre et à acquérir. Mais dans certaines organisations qui privilégient les compétences, de nombreuses responsabilités managériales sont réparties au sein de la main-d'œuvre ou confiées à certains travailleurs à titre temporaire.

Alors, comment gérer cette situation ? Voici quelques conseils :

• Revalorisez les compétences des travailleurs intéressés, quelle que soit leur formation

• Créez un effectif composé de nombreux employés qui partagent ces responsabilités

• Créez deux échelles de carrière et permettez aux employés de choisir leur voie

Prenez des nouvelles des nouvelles recrues lors des entretiens individuels et des évaluations des performances et demandez-leur quel est leur parcours idéal. Se voient-ils évoluer vers le management ou préfèrent-ils se développer en tant que contributeur individuel ?

Les organisations basées sur les compétences offrent à leurs employés une plus grande marge de manœuvre. Leurs parcours professionnels peuvent être aussi diversifiés qu'ils le souhaitent.

Lorsque les dirigeants soutiennent leurs collaborateurs dans une entreprise fondée sur les compétences et leur offrent de solides possibilités de perfectionnement et de recyclage, les employés ont un potentiel de développement illimité.

Mettez le management sur la voie de la création d'une organisation fondée sur les compétences

La direction et la gestion changeront certainement dans une organisation fondée sur les compétences. Leurs objectifs seront centrés sur le développement d'une culture axée sur les compétences, le soutien à la croissance de leurs employés et l'alignement des compétences de leur personnel sur les bonnes responsabilités.

Ces changements sont des étapes vers la création d'une organisation plus forte et plus équitable. Avec un peu de patience, ces nouveaux rôles et responsabilités feront partie intégrante du travail.

Pour en savoir plus sur les compétences en matière de gestion et de leadership, lisez notre guide sur comment être un bon manager (et comment en recruter un également).

Essayez notre test de gestion des RH lors de votre prochaine évaluation pré-emploi pour évaluer les capacités d'un candidat à atténuer les risques, à obtenir des résultats positifs pour les employés et à guider les décisions des parties prenantes.

Source

Helliwell, John, et al. (octobre, 2018). "Happiness at Different Ages : The Social Context Matters" [Le bonheur à différents âges : L'importance du contexte social]. National Bureau Of Economic Research. Consulté le 29 mars 2023. https://www.nber.org/system/files/working\_papers/w25121/w25121.pdf