Comment mettre en place un processus d'embauche favorisant l'égalité des chances

Traditionnellement, l'objectif du recrutement est uniquement de trouver la meilleure personne pour le poste.

Mais dans le monde du travail actuel, où les entreprises sont de plus en plus préoccupées par les pratiques éthiques, les responsables du recrutement ont une deuxième priorité : accroître la diversité. De fait, 35 % des responsables du recrutement classent l'amélioration de la diversité sur le lieu de travail parmi leurs cinq priorités principales.[1]

D'une manière plus générale, donner la priorité à la diversité signifie créer un environnement de recrutement juste et équitable pour tous les candidats, indépendamment de leur race, genre ou statut identitaire.

Pour de nombreux recruteurs, ce double objectif soulève une question importante :

Ces deux objectifs sont-ils en contradiction l'un avec l'autre ? Si je donne la priorité à autre chose qu'à la recherche de la meilleure personne pour le poste, cela aurat-t-il un impact négatif sur l'efficacité de mon recrutement ?

Bien que de nombreux responsables du recrutement estiment que les deux objectifs peuvent aller main dans la main, tout dépend de ce que vous entendez par "juste et équitable".

Dans cet article, nous examinons deux systèmes de croyance concernant l'égalité et l'équité :

1. L'égalité des chances

2. L'égalité des résultats

Nous analysons les deux systèmes dans le contexte de l'embauche et expliquons pourquoi l'égalité des chances est l'approche la plus favorable pour les recruteurs qui cherchent à réduire les obstacles, à renforcer la diversité et à obtenir de meilleurs résultats en matière d'embauche.

Mettons les choses au clair : Égalité des chances vs. égalité des résultats

Ces deux idées sont plus que de simples approches différentes de l'embauche. Ce sont des points de vue éthiques.

L'égalité des chances et l'égalité des résultats sont toutes deux des approches philosophiques, politiques et éthiques de l'équité, mais chacune repose sur des hypothèses différentes quant à la signification réelle du terme "équitable".

Les partisans de l'égalité des chances estiment que l'équité existe lorsque tout le monde part sur un pied d'égalité, sans qu'aucune barrière ne soit imposée à un groupe spécifique.

L’idée que tous les Américains devraient être en mesure de poursuivre des études supérieures, sans la barrière de la discrimination raciale, est par exemple basée sur le concept d'égalité des chances.

La U.S. Equal Employment Opportunity Commission est fondée sur cette idée :

La U.S. Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) est une commission de l'égalité des chances en matière d'emploi aux États-Unis. L’Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) est chargée de faire appliquer les lois fédérales qui rendent illégale la discrimination à l'encontre d'un candidat à l'emploi ou d'un employé en raison de sa race, de sa couleur, de sa religion, de son genre (y compris la grossesse et les conditions qui y sont liées, l'identité de genre et l'orientation sexuelle), de son origine nationale, de son âge (40 ans ou plus), de son handicap ou de ses informations génétiques.

Les partisans de l'égalité des résultats, en revanche, estiment que l'équité n'est pas une question de point de départ, mais de point d'arrivée.

Dans le scénario précédent, il ne suffit pas que tous les candidats à un établissement d'enseignement supérieur donné aient la possibilité de présenter leur candidature, mais qu'il y ait également une équité dans le processus de sélection.

Par exemple, si 40 % des candidats à un cours donné sont d'origine asiatique, 40 % des candidats acceptés doivent également être d'origine asiatique. Le résultat est ce qui importe dans ce concept d'équité.

Le problème de l'égalité des résultats

Aucun des deux concepts n'est une solution universelle, et il est facile d'imaginer des scénarios dans lesquels l'application de l'un ou l'autre ne fonctionne pas.

Considérons, par exemple, le cas de l'égalité des résultats poussée à l'extrême, qui affirmerait que chaque personne occupant un poste donné devrait être payée le même montant, indépendamment de tout facteur individuel tel que la diligence, l'initiative ou le niveau de compétence.

Le plus gros problème de la théorie de l'égalité des résultats au niveau sociétal est que, si elle est poussée à l'extrême, elle supprime la concurrence et, par conséquent, les hiérarchies de compétences.

Or, il s'avère que l'incitation à progresser et à s'améliorer est une énorme source d'émotions positives et donne un sens à notre vie. [2]

Du point de vue de l'embauche, la réalisation de l'égalité des résultats est une proposition délicate.

Supposons, par exemple, que vous publiez une offre d'emploi pour un poste d'ingénieur. Seuls 10 % des candidats sont des femmes (ce qui correspond à peu près au pourcentage réel de femmes ingénieurs). [3] Comme 50 % de la population est féminine et que votre objectif est de créer des résultats égaux, 50 % des candidats que vous embauchez doivent être des femmes.

Cela désavantage systématiquement les hommes qui ont postulé, ce qui est sans doute moins juste que si vous aviez embauché 10 % de femmes en fonction de votre vivier de candidats.

Rajoutez à cela le fait d'imposer l'égalité des résultats en matière d'embauche peut rapidement aller à l'encontre de l'objectif consistant à recruter les meilleurs talents.

Modifions l'exemple et supposons que votre vivier de candidats soit composé à parts égales d'hommes et de femmes. Que se passe-t-il si, dans ce cycle de recrutement spécifique, du point de vue des compétences, 80 % des meilleurs candidats sont des femmes ?

Devez-vous embaucher spécifiquement les hommes qui, selon la mesure objective que vous avez créée, ne correspondent pas aussi bien au poste ?

Est-ce équitable pour les candidats qui conviennent mieux au poste ? De plus, est-ce équitable pour votre entreprise ?

Jusqu'où peut-on aller avec l'égalité des chances ?

Inversement, l'application réelle de l'égalité des chances peut s'avérer difficile à mettre en œuvre en raison de désavantages historiques et systémiques. En raison des préjugés institutionnalisés, les gens ne partent tout simplement pas sur un pied d'égalité.

Même si votre entreprise supprime tous les obstacles à l'embauche fondés sur l'origine raciale, la vérité est que certains candidats peuvent être désavantagés en raison de leur origine démographique. Par exemple, seul un Hispano-Américain sur cinq est titulaire d'un diplôme universitaire, ce qui signifie que la majorité d'entre eux sont immédiatement hors-jeu pour les 70 % d'emplois qui en exigent un. [4][5]

Ça devient donc difficile d'affirmer que ce système est "équitable" pour cette personne.

La question se pose donc de savoir dans quelle mesure nous pouvons ou devons corriger ces éléments.

Si un groupe donné est systématiquement ou historiquement désavantagé, est-il de la responsabilité des recruteurs de créer des systèmes qui leur donnent une autre forme d'avantage afin d'uniformiser les règles du jeu ?

Les arguments en faveur de l'égalité des chances dans le recrutement

Quelle est donc la meilleure façon d'envisager ces deux modèles du point de vue de l'embauche ?

Nous devrions nous concentrer sur une approche de l'égalité des chances, mais une approche réaliste, réfléchie, qui va au-delà de "nous ne discriminerons pas au moment de décider", qui élimine activement les obstacles pour les groupes défavorisés (comme les préjugés internes dont vous n'avez peut-être même pas conscience).

L'égalité des résultats est un bon objectif à garder à l'esprit, mais il ne faut pas l'appliquer. Nous devrions vouloir que les résultats soient égaux sans forcer les choses.

Notre travail consiste à faire de notre mieux pour tenir compte des obstacles existants et éviter d'en créer de nouveaux, tout en gardant à l'esprit, bien sûr, que l'objectif premier est d'embaucher la meilleure personne pour le poste à pourvoir.

Dans l'exemple où un Américain d'origine hispanique sur cinq est titulaire d'un diplôme, alors que 70 % des emplois en exigent un, nous pourrions nous demander si certaines fonctions exigent réellement un diplôme. Supprimer ce critère lorsqu'il n'est pas nécessaire, plutôt que de fixer un quota d'embauche pour le recrutement d'Hispano-Américains, est le meilleur moyen de promouvoir l'égalité des chances.

Évitez le piège de l'égalité des résultats

Il ne fait aucun doute que les entreprises ressentent de plus en plus la pression sociale pour aborder la question de la diversité lorsqu'il s'agit d'embaucher.

Malheureusement, la plupart d'entre elles prennent le mauvais chemin. Elles s'engagent à respecter des quotas arbitraires en matière de diversité et d'inclusion.

Nous voyons des organisations comme Ralph Lauren, Delta Airlines et Wells Fargo s'engager à augmenter le nombre de leurs dirigeants issus des personnes noires, autochtones et de couleur. Des entreprises technologiques comme Gong chiffrent des objectifs d'embauche pour les femmes.

Pourquoi ? parce que c'est la solution de facilité.

Des entreprises comme celles-ci font tout pour promouvoir leur supériorité morale, se faire passer pour les alliés des groupes sous-représentés en créant simplement une autre case à cocher.

En tant que responsable du recrutement, vous vous trouvez dans une position délicate.

Votre objectif est d'embaucher les meilleurs talents pour le poste que vous essayez de pourvoir, mais vous êtes confronté à une directive descendante visant à atteindre des quotas arbitraires en matière de D&I (Diversité et Inclusion).

Pour aligner ces deux objectifs, créer une véritable diversité tout en trouvant les meilleurs talents pour votre entreprise, vous devez mettre en place un processus d'embauche qui promeut l'égalité des chances.

Le reste de cet article examine comment procéder, comment utiliser votre compréhension plus nuancée pour vous éloigner des quotas arbitraires et vous rapprocher d'un modèle d'égalité basé sur les chances.

Construisez un processus de recrutement qui favorise l'égalité des chances

Fixez des priorités en matière de recrutement

La première étape consiste à s'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde en ce qui concerne les objectifs et les priorités en matière de recrutement.

Vous ne pouvez pas mettre en place un processus de recrutement efficace qui favorise l'égalité des chances sans d'abord comprendre et accepter ce que cela signifie au sein de votre organisation.

Créer l'égalité des chances ne se limite pas à déclarer : "Nous ne ferons pas de discrimination fondée sur la race, le genre ou toute autre caractéristique de groupe."

Vous devez chercher activement à supprimer les obstacles qui empêchent l'égalité des chances. Cela permettra d'élargir et de renforcer votre vivier de recrutement.

Ces obstacles ne sont cependant pas toujours visibles...

Prenez conscience des préjugés implicites

Un préjugé existe lorsque vous favorisez les candidats d'un groupe par rapport à un autre, par exemple lorsque vous êtes plus enclin à embaucher :

1. Des hommes plutôt que des femmes

2. Des libéraux plutôt que des conservateurs

3. Des blancs plutôt que des noirs

De telles préférences semblent immédiatement aberrantes pour la grande majorité de la population mais les préjugés de ce type peuvent être implicites. Nous ne serions donc pas conscients de les avoir.

Un certain nombre d'études ont mis en évidence l'existence naturelle de préférences au sein du groupe (et de la discrimination correspondante qui en découle à l'extérieur du groupe) : Il semble que l'évolution nous pousse à préférer ceux qui correspondent à notre profil de groupe, comme les personnes de la même origine ethnique.

Mais la situation raciale est plus compliquée que cela.

Une étude portant sur les préjugés implicites a révélé une "forte préférence implicite en faveur des Blancs".

Cette constatation était la plus forte parmi les participants blancs, mais restait significative parmi les autres participants d'origine noire, asiatique, hispanique et amérindienne, "montrant clairement que le résultat est plus qu'un effet de préférence pour le propre groupe"."

Les préjugés inconscients et la discrimination à l'embauche vont bien au-delà de la race :

• Une étude montre que les hommes et les femmes sont deux fois plus susceptibles d'embaucher un homme plutôt qu'une femme[6]

• Les candidats physiquement plus attirants sont plus susceptibles d'être embauchés après l'entretien que ceux qui sont considérés comme moins attirants

• Les candidats à un emploi qui ont un "accent non standard" peuvent être désavantagés au cours du processus d'embauche en raison de préjugés inconscients de l'intervieweur

Même les différences de caractère individuelles telles que la confiance en soi et l'extraversion peuvent avoir un impact énorme sur les préjugés inconscients à l'embauche.

Cette étude réalisée en Grèce a révélé que la confiance en soi d'un candidat a un impact significatif sur le processus décisionnel des recruteurs

Pour réduire efficacement les préjugés dans votre processus d'embauche, vous devez d'abord accepter, en tant qu'organisation, qu'il peut y avoir des facteurs qui créent des préjugés inconscients.

Il ne s'agit pas de pointer du doigt ou de fustiger des individus pour être "racistes", "bigots" ou "discriminants".

Il s'agit de comprendre qu'il existe des causes évolutives, systémiques et socialisées à l'origine des préjugés inconscients. Vous pourrez ainsi identifier les possibilités de surmonter ces préjugés en supprimant stratégiquement les obstacles à l'embauche.

Éliminez les obstacles au cours du processus de candidature

Le processus d'embauche traditionnel comporte un certain nombre d'obstacles à l'égalité des chances.

Le plus évident est l'exigence de diplômes de niveau universitaire.

Pendant longtemps, il s'est agi d'une exigence standard que les recruteurs ont incluse sans se demander si un diplôme était nécessaire pour le poste.

Certains emplois requièrent des diplômes. Vous n'embaucheriez pas un expert-comptable ou un conseiller juridique sans l'accréditation correspondante.

Pour de nombreux postes cependant, les recruteurs ont simplement utilisé les diplômes comme une approximation de la conscience professionnelle (ils doivent être des travailleurs acharnés s'ils ont résisté à 4 ans d’études) et des compétences humaines comme la communication, le travail d'équipe et la gestion du temps.

Le maintien de l'exigence de diplôme entrave particulièrement les candidats noirs et hispaniques, environ deux fois moins susceptibles d'être titulaires d'un diplôme que les candidats blancs et américains d'origine asiatique. Au final, vous réduisez votre vivier de talents et perdez accès à la diversité d'expériences et d'idées qui est le moteur de la réussite d’une entreprise.

Envisagez de remplacer les exigences en matière de diplôme par des évaluations de compétences, de personnalité et des tests de motivation au travail.

Par exemple, si vous utilisiez auparavant les diplômes universitaires comme indicateur des compétences humaines, vous pouvez utiliser des évaluations préalables à l'embauche comme ce test Communication.

Pour les types de préjugés inconscients liés à la race, au genre et à d'autres facteurs d'identité de groupe, une stratégie appropriée pour promouvoir l'égalité des chances consiste à rendre les données de candidature anonymes.

C’est-à-dire qu’en tant que responsable du recrutement, vous ne pouvez voir ni le nom, le genre, l'origine raciale ou toute autre donnée susceptible d'influencer inconsciemment votre processus décisionnel.

Certains des obstacles à la création d'un vivier de recrutement plus solide et diversifié ne sont même pas ceux que vous mettez en place.

Considérez, par exemple, les différences entre la manière dont les hommes et les femmes postulent à un emploi.

En moyenne, les demandeurs d'emploi masculins sont plus susceptibles que leurs homologues féminins de postuler à un poste même s'ils ne répondent pas à toutes les qualifications ou exigences de la description du poste.[7] les femmes postulent du coup à environ 20 % d'offres d'emploi en moins que les hommes.[8]

Nous disposons d'un guide complet sur la manière de lutter contre ce constat intéressant : Comment le recrutement basé sur les compétences peut aider à combler l'écart entre les candidatures des hommes et des femmes.

Changez votre façon d'utiliser les entretiens

Les entretiens sont l'un des pires coupables de l’impossibilité d’un processus d'embauche véritablement axé sur l'égalité des résultats.

Environ 60 % des intervieweurs affirment qu'en 15 minutes, ils se sont déjà fait une opinion sur un candidat. [9]

Si l'on ajoute à cela les préjugés internes inconscients tels que les préférences de groupe et l'impact d'éléments tels que la confiance en soi et l'accent, il n'est pas étonnant qu'un entretien non structuré typique se soit avéré être un très mauvais prédicteur de la réussite au travail. [10]

Notre suggestion ?

Suivez les traces de Google, qui a entièrement supprimé les entretiens non structurés lorsque les RH ont constaté qu'ils ne permettaient de prédire qu'environ 14 % des performances professionnelles réelles. [11]

Les échantillons de travail, les entretiens structurés, et les évaluations préalables à l'embauche ont tous une validité prédictive beaucoup plus forte, ce qui signifie qu'ils sont plus efficaces pour recruter correctement du premier coup.[12]

Tout cela signifie essentiellement que l'adoption d'une approche du recrutement basé sur les compétences est votre principal levier de croissance pour créer un processus qui favorise l'égalité des chances.

Mettez en œuvre une approche basée sur les compétences

Les organisations basées sur les compétences, c’est-à-dire celles qui privilégient et promeuvent les compétences des individus par rapport à des éléments tels que l'expérience, l'éducation et l'adéquation à la culture, sont plus performantes que les entreprises traditionnelles.

Dans sa dernière étude sur les organisation basées sur les compétences, Deloitte a constaté que ces organisations sont : [13]

• 107% plus à même de placer efficacement les nouveaux employés

• 98% plus à même de retenir les meilleurs éléments

• 63% plus à même d'atteindre leurs objectifs de performance

• 98% plus à même de développer la réputation d'un lieu de travail exceptionnel pour travailler et se développer

• 49% plus susceptibles d'améliorer l'efficacité des processus et de maximiser la productivité

Suivez ces étapes pour adopter une pratique de recrutement basé sur les compétences :

1. Commencez modestement et augmentez progressivement. Examinez les postes pour lesquels le taux de rotation est le plus élevé et commencez par là.

2. Effectuez une analyse des déficits de compétences. Utilisez cette analyse pour déterminer les compétences spécifiques que vous recherchez chez les nouveaux employés.

3. Soyez clair sur les compétences exigées. Assurez-vous que chaque poste pour lequel vous recrutez a des attentes absolues quant aux compétences requises pour être performant.

4. Créez des descriptions de poste basées sur les compétences. Communiquez les attentes en matière de compétences aux candidats, qu'ils sachent à l’avance s'ils correspondent au poste.

5. Utilisez des tests de compétences en haut de l'entonnoir de recrutement. Il doit s'agir d'évaluations basées sur les compétences, en rapport avec les compétences spécifiques décrites dans votre description de poste.

6. Passez à des entretiens structurés. Abandonnez les entretiens non structurés et utilisez des conversations structurées basées sur les compétences pour évaluer objectivement tous les candidats.

Embauchez dans une perspective à long terme

Les entreprises les plus fortes et les plus ambitieuses ne se contentent pas de se convertir au recrutement basé sur les compétences. Elles adoptent une approche basée sur les compétences pour l'ensemble de leur organisation.

Cela signifie qu'elles commencent par tester les compétences et supprimer les obstacles stratégiques au cours du processus de recrutement. Elles étendent ensuite leur approche pour y inclure des stratégies telles que :

• Cibler les STAR (personnes qualifiées par des voies alternatives) au cours du processus de recrutement afin d'élargir et de diversifier les sources d'expérience et, par conséquent, les ensembles de compétences

• Utiliser l'évaluation des compétences en leadership en interne pour identifier les futurs dirigeants et créer des plans de développement appropriés

• Se concentrer sur l'embauche de candidats possédant des compétences humaines pertinentes plutôt que de donner la priorité aux compétences physiques, créer une vision à long terme des décisions de recrutement

• Abandonner le modèle d’adéquation culturelle pour celui d’apport culturel" afin d'élargir la diversité des points de vue et d'accéder à des perspectives différentes pour la croissance de l'organisation

• Fractionner le travail pour permettre aux employés de se déplacer plus librement entre les projets qui requièrent leurs compétences plutôt que d'être confinés à un rôle spécifique[14]

Le recrutement basé sur les compétences devrait être une stratégie à long terme qui oriente les nouvelles recrues vers un plan d'apprentissage et de développement axé sur l'amélioration et la maturation de leurs compétences.Pour savoir comment élaborer cette stratégie à long terme, lisez notre guide complet sur l'apprentissage et le développement basés sur les compétences.

Sources

1. "The Top HR Trends and Priorities For 2023" (Les principales tendances et priorités en matière de RH pour 2023). (2023). Gartner. Consulté le 4 mars 2023. https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/top-priorities-for-hr-leaders

2. Peterson, Jordan. (6 mars 2021). "For true satisfaction, forget happiness and seek long-term goals” (Pour une vraie satisfaction, oubliez le bonheur et cherchez des objectifs à long terme). National Post. Consulté le 4 mars 2023. https://nationalpost.com/opinion/jordan-peterson-beyond-order-12-more-rules-for-life-for-true-satisfaction-forget-happiness-and-seek-long-term-goals

3. "Application Engineer Demographics and Statistics in the US". (Statistiques sur les candidatures d’ingénieurs aux États-Unis). (n.d.). Zippia. Consulté le 4 mars 2023. https://www.zippia.com/application-engineer-jobs/demographics/

4. "Census Bureau Releases New Educational Attainment Data". (Le Bureau de recensement publie de nouvelles données sur la réussite éducative). (24 février 2022). Bureau du recensement des États-Unis. Consulté le 4 mars 2023. https://www.census.gov/newsroom/press-releases/2022/educational-attainment.html

5. "The Paper Ceiling". (le plafond de papier). (2019). Opportunity at Work. Consulté le 4 mars 2023. https://opportunityatwork.org/thepaperceiling/

6. Reuben, Ernesto ; Sapienza, Paola ; Zingales, Luigi. (10 mars 2014). "How stereotypes impair women's careers in science". (Comment les stéréotypes lèsent les carrières féminines dans les sciences). PNAS. Consulté le 4 mars 2023. https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.1314788111

7. Mohr, Tara Sophia. (25 août 2014). "Why Women Don't Apply for Jobs Unless They're 100% Qualified" (Pourquoi les femmes ne postulent pas à des emplois si elles ne sont pas qualifiées à 100 %). Harvard Business Review. Consulté le 4 mars 2023. https://hbr.org/2014/08/why-women-dont-apply-for-jobs-unless-theyre-100-qualified

8. Ignatova, Maria. (5 mars 2019). "New Report: Women Apply to Fewer Jobs Than Men, But Are More Likely to Get Hired”. (Nouveau rapport : Les femmes postulent à moins d'emplois que les hommes, mais sont plus susceptibles d'être embauchées). LinkedIn. Consulté le 4 mars 2023. https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-acquisition/how-women-find-jobs-gender-report

9. Nisen, Max. (19 mai 2015). "Here's how quickly interviewers decide whether or not to hire you" (Voici à quelle vitesse les intervieweurs décident de vous embaucher ou non). Quartz. Consulté le 4 mars 2023. https://qz.com/406976/heres-how-quickly-interviewers-decide-whether-or-not-to-hire-you

10. Mcdaniel, Michael ; Whetzel, Deborah ; Schmidt, Frank. (août 1994). "The validity of employment interviews : A comprehensive review and meta-analysis". (De la validité des entretiens d’embauche : Une étude et méta-analyse exhaustive). The Journal of Applied Psychology, 79, 599-616. Consulté le 4 mars 2023. https://www.researchgate.net/publication/232558086_The_validity_of_employment_interviews_A_comprehensive_review_and_meta-analysis_The_Journal_of_Applied_Psychology_79_599-616

11. Bock, Laszlo. (7 avril 2015). "Here's Google's Secret to Hiring the Best People". (Voici le secret de Google pour embaucher les meilleurs). Wired. Consulté le 4 mars 2023. https://www.wired.com/2015/04/hire-like-google/

12. Kangas, Mathea ; Vlastelica, John. (2019). "Validity of Interviewing and Selection Methods”. (Validité des méthodes d'entretien et de sélection). Recruiting Toolbox. Consulté le 4 mars 2023. https://recruitingtoolbox.com/validity-of-interviewing-and-selection-methods/

13. Cantrell, Sue ; Griffiths, Michael ; Hiipakka, Julie ; Jones, Robin. (n.d.). "The skills-based organization : À new operating model for work and the workforce”. (L’entreprise basée sur les compétences : Un nouveau modèle de fonctionnement pour le travail et la main-d'œuvre). Deloitte Insights. Consulté le 4 mars 2023. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/organizational-skill-based-hiring.html

14. "Fractionalizing work can send talent where it's needed". (Fractionner le travail permet de placer le talent là où il est nécessaire). (4 novembre 2022). Deloitte. Consulté le 4 mars 2023. https://action.deloitte.com/insight/2840/fractionalizing-work-can-send-talent-where-its-needed