Accepter le changement : 8 conduites testées et approuvées pour les professionnels des ressources humaines

Sur l'ensemble des initiatives de conduite du changement, seules 34 % environ aboutissent.[1]

Les organisations qui ne savent pas gérer le changement peuvent s'attendre à rencontrer de sérieuses difficultés. Celles qui ne peuvent pas s'adapter à des circonstances changeantes risquent de stagner ou de s'épuiser et le coup au moral qui en résulte peut avoir un impact significatif sur votre personnel.

Les conduites du changement donnent à votre entreprise une stratégie claire dans ce domaine.

Quelle que soit l'ampleur du changement, la conduite appropriée le rend fluide et significatif pour toutes les personnes impliquées.

Au fur et à mesure que votre organisation se développe et s'adapte, vous pouvez vous inspirer des processus qui ont fonctionné dans le passé pour répéter vos succès et apprendre de vos erreurs.

C'est un moyen de rendre votre entreprise plus résiliente sur le long terme.

Ainsi, que vous mettiez en œuvre un passage à un nouveau navigateur web ou une transition vers un recrutement basé sur les compétences, cet article vous montre comment choisir la conduite qui convient le mieux à une telle situation.

Qu'est-ce que la conduite du changement ?

La conduite du changement est une approche systématique de la gestion des changements organisationnels.

Ces méthodes visent à garantir que vous mettez en œuvre le changement de manière réfléchie et approfondie afin que vos employés l'acceptent et même l'accueillent favorablement.

Pour comprendre le changement, nous pouvons utiliser la courbe de changement de Kübler-Ross . Elisabeth Kübler-Ross a développé le modèle Kübler-Ross pour comprendre le deuil, mais il fonctionne tout aussi bien dans le cadre de la théorie de la conduite du changement.

Les cinq étapes par lesquelles passe votre entreprise pour s'adapter au changement sont les suivantes :

• Déni

• Colère

• Marchandage

• Dépression

• Acceptation

Vous pouvez utiliser les modèles de conduite du changement pour gérer tout type de changement organisationnel, de l'introduction d'un nouveau logiciel de gestion de projet à la mise en œuvre d'un changement culturel .

Ils fournissent un chemin clair à travers le processus de changement, de sorte que vous sachiez quoi faire à chaque étape de la transition.

Vous pouvez utiliser de nombreux modèles de conduite du changement parce que chacun a une approche unique. Mais en fin de compte, la plupart d’entre eux ont le même objectif. Un bon modèle devrait guider votre entreprise à travers toutes les étapes suivantes :

• Préparer votre organisation au changement

• Planifier chaque étape du processus de mise en œuvre

• Mettre en œuvre le changement

• Intégrer vos nouvelles pratiques dans la politique et la culture de l’entreprise

• Analyser les progrès et les impacts du changement

Comment identifier la meilleure conduite du changement à suivre ?

Il n'existe pas de modèle unique adapté aux besoins de chaque entreprise.

Pour choisir la conduite appropriée, vous devez prendre en compte les spécificités de votre situation, notamment

• La taille de votre entreprise

• La culture de votre entreprise

• Le type de changement que vous souhaitez mettre en œuvre

• Vos objectifs dans la mise en œuvre du changement

Il existe de nombreux cadres parmi lesquels vous pouvez choisir.

En prenant le temps de comprendre la nature et l'objectif de votre programme de changement, vous pourrez choisir la conduite qui sera la plus utile à votre entreprise.

Dans cette section, nous expliquons comment acquérir cette compréhension. Cela prend du temps, mais une bonne préparation à ce stade vous aidera à faire le choix le plus éclairé, augmentant ainsi vos chances de réussite en matière d’accompagnement du changement.

Identifier et évaluer vos parties prenantes

Avant de commencer, vous devez savoir qui sont vos parties prenantes. Qui sera impliqué dans le processus de changement ? Qui sera affecté ?

Une fois que vous disposez de ces informations, vous pouvez évaluer leurs sentiments à l'égard du changement. Sont-ils sceptiques à l'égard de tout changement au travail ?

Ont-ils des réserves quant à sa mise en œuvre ? Ont-ils une grande confiance en vous, en tant qu’accompagnateur du changement, pour l’instaurer efficacement ?

Vos réponses à ces questions peuvent varier au sein de votre organisation.

Par exemple, dans une entreprise qui prévoit d'introduire une nouvelle base de données commerciale, le personnel qui utilise le système actuel peut s'inquiéter du temps et des efforts nécessaires à l'apprentissage d'un nouveau progiciel.

Par ailleurs, bien qu’elle n’utilise pas la base de données, l’équipe de comptabilité pourrait tout de même avoir des réserves quant au coût d’achat et de formation.

Bien qu'elles ne soient pas les principales parties prenantes, elles pourraient faire preuve de scepticisme à l'égard du changement si elles se sentent exclues ou ignorées.

Si vous identifiez des préoccupations concernant la résistance au changement, vous devriez les devancer.

Rappelez-vous que certaines personnes ont des réticences à l'égard du changement, mais que d'autres sont des adeptes enthousiastes de la première heure. Vous pouvez encadrer ces agents du changement sur une base individuelle pour favoriser l'acceptation du changement.

Toutes ces informations doivent guider vos efforts de changement.

Définir la nature et l'ampleur du changement

À ce stade, vous connaissez probablement la forme approximative du changement que vous souhaitez mettre en œuvre. Il est maintenant temps de le définir plus clairement.

Réfléchissez à ce que vous voulez qu'il se produise et à ce qui s’ensuivra. Les effets seront-ils limités à une personne ou à une équipe, ou se répercuteront-ils sur l'ensemble de votre organisation ?

Cette étape détermine la manière dont vous communiquerez votre vision du changement à vos employés et aux autres parties prenantes. Si vous comprenez la nature, l'ampleur et l'impact du changement prévu, vous pouvez l'exprimer clairement aux personnes concernées.

Décomposer le changement en petites étapes gérables peut aider à obtenir l'adhésion rapide des parties prenantes. Célébrez chaque étape franchie comme une victoire afin de renforcer le soutien et le moral de l'ensemble de l'entreprise.

En revanche, une vision floue peut nuire à l'adhésion au changement proposé. Les parties prenantes qui ne savent pas à quoi s'attendre, ni quand, sont moins susceptibles de vous faire confiance pour réaliser ce que vous proposez.

Si vous semblez incertain ou hésitant, en particulier à ce stade précoce, cela peut avoir un effet dévastateur sur l'adhésion.

Il y a une autre raison pour laquelle cette étape doit être franchie rapidement : Elle vous aide à choisir le cadre de gestion du changement le plus approprié.

Certains cadres sont conçus pour des changements plus petits et plus localisés, tandis que d'autres fonctionnent à plus grande échelle. Si vous connaissez l'ampleur de votre projet, vous pouvez choisir votre cadre en conséquence.

Déterminer les ressources dont vous aurez besoin

Si vous essayez de mettre en œuvre un changement sans disposer des bonnes ressources pour le soutenir, vous échouerez. Vous devez savoir de quelles ressources vous avez besoin pour que le processus se déroule sans heurts du début à la fin.

Réfléchissez à vos besoins dans tous les domaines suivants :

• Processus

• Politiques

• Argent

• Logiciels

• Données

• Personnel et coûts d'embauche associés

• Possibilités de formation et de perfectionnement

Ne jetez pas pour autant le bébé avec l'eau du bain. Si vous avez déjà mis en place des processus ou des initiatives qui peuvent soutenir votre processus de changement, ils doivent être intégrés à votre nouvelle méthode de travail.

Si vous n'êtes pas sûr de ce dont vous avez besoin, il peut être utile d'examiner des études de cas de conduites du changement d'organisations similaires à la vôtre.

Vous pouvez également demander à vos contacts de vous éclairer ou consulter des rapports ou des études sur les processus de changement.

Une fois cette recherche terminée, appliquez-la à votre propre entreprise et utilisez-la pour estimer les ressources dont vous avez besoin. Cette estimation peut vous aider à choisir une conduite du changement efficace.

Quelle que soit la façon dont vous abordez cette question, vous devez utiliser les réponses pour calculer le coût de votre initiative de changement et établir un budget.

Un budget montre aux parties prenantes que vous avez réfléchi à toutes les implications du changement prévu et renforce leur confiance.

Demander l'avis d'un tiers

La conduite du changement est une discipline bien établie qui comporte de nombreuses approches différentes et concurrentes. Si vous ne vous y êtes pas plongé, elle peut vous sembler écrasante et difficile à comprendre.

Si vous ne savez pas quoi faire, envisagez de demander l'avis de spécialistes. Les consultants en conduite du changement sont des experts de la planification et de la mise en œuvre du changement et peuvent vous aider à évaluer tous les facteurs susmentionnés à la lumière de la situation unique de votre entreprise.

Les tiers ne sont pas seulement un moyen d'apporter de l'expertise à votre processus de gestion du changement. Ils vous permettent également de gagner un temps précieux dès les premières étapes.

Un consultant peut rassembler les informations dont vous avez besoin beaucoup plus rapidement que vous ne pouvez le faire. Il peut vous aider à choisir le modèle de conduite du changement le mieux adapté à vos besoins.

Le recours à un consultant externe peut également accroître la confiance de vos parties prenantes. Faire appel à un expert extérieur à l'entreprise montre que vous êtes sérieux dans votre volonté de réussir le changement.

Étant donné le caractère sensible de l'introduction d'un changement sur un lieu de travail, cette impression peut grandement soutenir le moral des troupes.

Bien entendu, faire appel à une tierce partie représente un coût supplémentaire. Si vous décidez d'adopter cette approche, vous devez en tenir compte dans la budgétisation de vos ressources pour le changement prévu.

Le recours aux conseils d'une tierce partie est rentable à long terme. Il vous permet d'éviter les pièges les plus courants liés à l’instauration du changement et vous fait gagner du temps et de l'argent pour corriger vos erreurs.

8 conduites du changement (+ modèles et applications concrètes)

Vous devriez maintenant disposer de toutes les informations nécessaires pour choisir quel accompagnement du changement vous guidera dans votre implémentation. Avec le nombre de conduites existantes, le choix peut cependant être intimidant.

Pour vous aider à prendre une décision éclairée, nous avons résumé les 8 conduites et méthodologies les plus populaires.

Ces résumés peuvent vous guider à travers la structure de chaque cadre et les principaux cas d'utilisation.

Nous avons également inclus des exemples, des applications réelles et des étapes cruciales pour garantir le succès de chaque approche.

Les conduites du changement en un coup d’oeil

Modèle de conduite du changement de Lewin

Kurt Lewin était un psychologue social du début du XXème siècle. Il s'est fait connaître comme l'une des premières figures de proue de la conduite du changement. Son modèle est encore largement utilisé aujourd'hui.

Le modèle de conduite du changement de Lewin est un processus en trois étapes:

1. Décristalliser les normes existantes

2. Les faire évoluer via la formation, l'éducation et de nouveaux processus

3. Cristalliser la nouvelle façon de faire les choses

La conception de ce modèle est simple à comprendre et facile à mettre en œuvre. Il se concentre fortement sur la gestion du changement, plutôt que sur les réactions des parties prenantes à ce dernier.

Si vous êtes confronté au refus des parties prenantes, envisagez de coupler le modèle de Lewin à un autre modèle qui s'attaque directement à la résistance des parties prenantes.

Mais si vous avez déjà l'adhésion des parties prenantes, la structure claire du modèle de Lewin a fait ses preuves. De grandes entreprises comme Nissan ont appliqué avec succès le modèle de Lewin, que ce soit pour se remettre d'une situation financière difficile ou pour s'adapter à l'évolution du marché.

Ces entreprises se sont engagées directement auprès des membres de l'équipe et des parties prenantes pour créer un sentiment d'urgence autour du changement. Elles ont ensuite "cristallisé" une nouvelle méthode de travail en récompensant les employés et en leur offrant des incitations.

Clés de la réussite

• Susciter un sentiment d'insatisfaction à l'égard du statu quo actuel afin d'accélérer la décristallisation des normes opérationnelles existantes de votre entreprise

• Engager toutes les parties prenantes dès le début du processus afin d'assurer un changement complet des normes opérationnelles

• Utiliser un système de récompenses et d'incitations pour cristalliser le nouveau statu quo

Le modèle en 8 étapes de Kotter

John Kotter, professeur à Harvard, a développé Le modèle en 8 étapes en 1995. De par sa conception, il est accessible à tous, quelle que soit leur expertise en matière de conduite du changement.

Les huit étapes du modèle de Kotter sont les suivantes :

1. Créer un sentiment d'urgence pour le changement

2. Créer la coalition dirigeante

3. Établir une vision et une stratégie

4. Enrôler une armée de volontaires

5. Autoriser (ou permettre) une action à grande échelle

6. Créer des gains à court terme

7. Maintenir l'accélération

8. Ancrer les nouvelles normes dans la culture

Le modèle vise spécifiquement à encourager le changement organisationnel. Il convient mieux aux grandes organisations qui disposent du temps et des ressources nécessaires à la mise en œuvre de chaque étape.

Il utilise une approche descendante qui se concentre sur la conduite du changement et ne s'intéresse donc pas à l'impact de ces changements sur les employés.

En fonction du niveau d'adhésion de vos parties prenantes, vous devez utiliser d'autres cadres pour les faire adhérer au changement proposé.

Le modèle de Kotter est populaire dans les grandes organisations. Par exemple, la multinationale technologique Ericsson a utilisé le modèle de Kotter pour mettre en œuvre une transition vers l'intégration de la technologie 4G [2].

Sans ce changement, l'entreprise aurait perdu d'importantes parts de marché au profit de concurrents plus agiles et plus adaptables.

Le modèle en 8 étapes lui a permis de conduire le changement dans l'ensemble de l'entreprise et d'ancrer la nouvelle méthode de travail dans la culture de l'entreprise. En conséquence, elle a éliminé les obstacles et mis en œuvre le changement à long terme.

Clés de la réussite

• Le modèle de Kotter repose sur un leadership fort de la part des RH qui doivent donc être prêtes à conduire le processus du début à la fin

• Ne pas se concentrer exclusivement sur des solutions techniques rapides. La vision et la communication sont également cruciales

• Le modèle de Kotter englobant l'ensemble de l'organisation, obtenir l'adhésion des parties prenantes dès le début du processus est essentiel

Le modèle ADKAR de Prosci

Développé par Jeff Hiatt en 2003, le modèle ADKAR est rapidement devenu populaire après avoir été adopté par Prosci, une société de conseil en conduite du changement.

ADKAR est un acronyme qui fait référence aux étapes suivantes :

1. Conscience (Awareness) : Montrer aux parties prenantes pourquoi le changement est nécessaire

2. Désir (Desire) : Encourager les parties prenantes à soutenir le changement en montrant ce qu'il peut leur apporter

3. Connaissance (Knowledge) : Mettre en œuvre l'éducation et la formation nécessaires au changement

4. Capacités (Ability) : S'assurer que les parties prenantes ont les moyens de gérer la nouvelle méthode de travail

5. Consolider (Reinforcement) : Confirmer que les changements fraîchement instaurés continuent à soutenir les objectifs de l'organisation

ADKAR est une approche ascendante qui vise à obtenir l'adhésion des employés et des parties prenantes.

Il s'agit d'un système idéal pour les organisations qui s'inquiètent de la manière dont leurs employés pourraient réagir au changement. Si votre entreprise est ancrée dans ses modes de fonctionnement actuels, ADKAR pourrait être l'outil qu'il vous faut.

En raison de l'accent mis sur les personnes, ADKAR est cependant moins utile pour planifier les spécificités d'un changement organisationnel. Ce n'est pas la meilleure approche pour les entreprises qui tentent de gérer plusieurs éléments en mouvement lors d'un bouleversement.

Cela ne veut pas dire qu'il ne convient qu'aux petites entreprises. Microsoft utilise ADKAR pour s'assurer de l'adhésion de ses clients chaque fois qu'elle adapte ses services aux besoins du marché.

Parce qu'elle est simple à expliquer et applicable à tout type de changement, c'est une méthode polyvalente de faire évoluer l'état d'esprit des parties prenantes et de les maintenir à bord.

Clés de la réussite

• Ne pas oublier de prêter aussi attention à l'aspect pratique du changement

• Veiller à ce que les étapes d'ADKAR sont séquentielles et attendre que les parties prenantes soient prêtes pour l'étape suivante

Le modèle de transition de Bridges

William Bridges a développé le modèle de transition éponyme en 1991. Contrairement à d'autres modèles, il se concentre sur la transition, soit le processus psychologique en réaction au changement, plutôt que sur le changement lui-même.

Le modèle de Bridges traite également de la baisse de productivité qui peut résulter de l'adoption d'une nouvelle méthode de travail. Il s'agit d'un modèle simple conçu pour répondre aux réactions humaines et émotionnelles au changement.

Le modèle décrit trois étapes :

1. Fin : Gérer la perte des anciennes normes

2. Zone neutre : S'adapter aux nouvelles normes et approches et développer de nouvelles relations et identités

3. Nouveau départ : Commencer à s'installer dans de nouvelles approches et à établir une nouvelle identité

Bien que ce modèle donne une image claire du processus de transition, il ne fournit pas de guide de conduite du changement d'une organisation. Le modèle de Bridges est plus efficace lorsqu'il est combiné à d'autres approches, car il permet d'engager le dialogue avec les parties prenantes qui résistent au changement.

Une entreprise bien établie qui compte de nombreux employés de longue date pourrait par exemple utiliser le modèle Bridges pour faciliter la transition vers un nouveau logiciel interne.

Le modèle fournit un cadre permettant de répondre aux préoccupations des employés concernant le changement et de s'assurer qu'ils disposent des outils nécessaires pour adopter le nouveau logiciel avec un minimum d'interruptions.

Clés de la réussite

• Utiliser d'autres modèle combinés à celui-ci pour gérer la mise en œuvre pratique du changement

• Répondre aux besoins réels de vos employés au lieu de faire des suppositions

• Réfléchir soigneusement à la façon de communiquer la nécessité du changement à vos employés. Leur "vendre" un nouveau processus peut améliorer l'adhésion dès le début

Modèle des 7 S de McKinsey

Un groupe de consultants travaillant pour McKinsey a mis au point ce modèle dans les années 1980.

Vous pouvez l'utiliser à d'autres fins que la gestion du changement, comme acquérir une compréhension plus approfondie du fonctionnement de votre organisation.

En utilisant le cadre des 7 S, vous pouvez évaluer chacun des sept éléments de votre entreprise :

Contrairement à de nombreux autres modèles, celui des 7 S ne définit pas d'approche du changement. cela ne signifie pas pour autant qu'il n’est pas utile en tant qu'outil de conduite du changement.

Interroger votre entreprise à l'aide de ce modèle peut révéler des faiblesses et des possibilités d'amélioration.

Si vous pensez que votre entreprise doit changer, mais que vous ne savez pas nécessairement à quoi ce changement doit ressembler, le cadre des 7 S est l'endroit idéal pour commencer.

Cette approche a bien fonctionné pour McDonald's, bien qu'elle ait noté que tous les éléments n'étaient pas aussi importants les uns que les autres dans sa situation particulière.

Clés de la réussite

• Couple le modèle des 7 S à un modèle supplémentaire pour guider tout changement que vous décidez de mettre en œuvre

• Rechercher les incohérences entre chaque élément de ce modèle car elles indiquent souvent les domaines dans lesquels votre organisation peut s'améliorer

• Savoir que tous les éléments du modèle des 7 S n'ont pas la même importance selon l’entreprise

Cadre des valeurs concurrentes

Publié pour la première fois en 1983 par R.E. Quinn et J. Rohrbaugh, le cadre des valeurs concurrentes (CVF) vise à aider les organisations à comprendre leur culture.

Nous mesurons le CVF selon deux axes : flexibilité contre contrôle et focalisation interne contre focalisation externe. Ces axes divisent un cercle en quatre quadrants :

• Clan (flexibilité + focalisation interne) : Axé sur le travail d'équipe, les relations et la responsabilisation des employés

• Marché (contrôle + focalisation externe) : Axé sur la réaction rapide, le succès quantifiable et la concurrence

• Adhocratie (flexibilité + focalisation externe) : Axé sur la créativité, la planification et l'innovation

• Hiérarchie (contrôle + focalisation interne) : Axé sur l'efficacité, la structure et la bureaucratie

Aucun de ces quadrants n'est mauvais, mais le quadrant dans lequel se trouve votre organisation n'est peut-être pas celui qui correspond le mieux à vos objectifs. Vous pouvez évaluer votre position en vous renseignant sur votre quadrant actuel et votre quadrant "opposé".

Le CVF est un outil destiné à guider les changements culturels de haut niveau. Il n'est pas idéal pour mettre en œuvre des changements au jour le jour, même si son utilisation permet de mettre en évidence des ajustements plus modestes qui pourraient être bénéfiques à la culture de votre entreprise.

Par exemple, une organisation souffrant d'un taux élevé d'épuisement professionnel pourrait utiliser le CVF pour évaluer sa culture interne.

Sa stabilité et sa focalisation interne créent une atmosphère rigide et étouffante. En examinant le quadrant opposé, ses dirigeants peuvent introduire plus de flexibilité et revigorer les travailleurs.

Clés de la réussite

• Être honnête avec soi-même en évaluant la culture de l’entreprise

• Ne pas oublier que le CVF peut guider vers des changements de style de leadership ainsi que vers des changements organisationnels

• Utiliser d'autres modèles comme guides dans les aspects pratiques du changement

Cycle de Deming

Le cycle de Deming a été conçu par William Edwards Deming dans les années 1950, inspiré par l’approche scientifique. L'expérience de Deming en tant qu'ingénieur et sa formation de statisticien lui ont donné une perspective claire sur l'amélioration des processus.

Le cycle de Deming est reproductible et comporte quatre étapes:

1. Planifier : Comprenez ce que vous voulez réaliser

2. Faire : Testez votre plan à petite échelle et utilisez des changements itératifs pour tester les variables

3. Étudier : Évaluez si vos tests ont fonctionné et, le cas échéant, pourquoi ils ont fonctionné

4. Agir : Mettez en œuvre vos changements et continuez à suivre leurs performances dans le temps

En raison de son approche scientifique et factuelle, le cycle de Deming offre aux organisations un moyen de tester des mesures d'amélioration à petite échelle avant de s'engager dans une refonte totale.

Vous pouvez tester l'approche que vous proposez dans un seul département, évaluer les résultats et l'étendre à d'autres départements si elle fonctionne.

Si vous avez le temps et les ressources nécessaires pour vous engager dans ce processus de test itératif, il peut produire des résultats solides et bien informés pour votre entreprise.

Le cycle de Deming est idéal pour mettre en œuvre des processus tels que le recrutement basé sur les compétences, qui peuvent être testés facilement à petite échelle.

Essayez d'introduire des pratiques de recrutement basé sur les compétences dans un seul service ou une seule équipe. Après avoir contrôlé les résultats et évalué les avantages, vous pouvez agir pour mettre en œuvre votre nouvelle approche à plus grande échelle.

Clés de la réussite

• L'application du cycle de Deming à long terme expose votre approche à davantage de variables et la rend plus résistante

• En commençant par des tests à petite échelle, vous avez la possibilité d'impliquer les parties prenantes et d'ajuster votre approche dès le début du processus

• En documentant tout, vous pouvez élaborer une théorie cohérente du fonctionnement de votre entreprise à long terme

Méthode Lean Six Sigma

Lean Six Sigma est un mélange de deux approches. Toyota a conçu la méthode Lean au Japon dans les années 1940, dans le but d'éliminer toutes les étapes sans valeur-ajoutée pour le processus de production.

Mikel Harry et Bill Smith, des ingénieurs américains de Motorola qui cherchaient à réduire les défauts de production, ont établi la stratégie Six Sigma dans les années 1980.

Lean Six Sigma vise à définir, analyser, mesurer, maîtriser et améliorer les processus en éliminant les gaspillages. Il utilise l'acronyme DOWNTIME pour les identifier :

• Défauts

• Surproduction (Overproduction)

• Attente (Waiting)

• Non-utilisation du talent

• Transport

• Inventaire

• Mouvement

• Traitement supplémentaire (Extra processing)

Cette approche utilise la méthode kanban et l’implication des employés grâce au kaizen. Ajoutez à cela la cartographie de la chaîne de valeur pour identifier les sources de gaspillage.

En tant que méthode de conduite du changement, Lean Six Sigma se concentre sur la mise en œuvre de changements qui réduisent le gaspillage interne et améliorent l'efficacité de l'organisation.

Par exemple, le gouvernement du comté de Kern en Californie a utilisé Lean Six Sigma pour créer une amélioration de 64% des temps d'attente dans les centres d'appel. Le processus a permis au comté d'économiser 156 767 dollars.

La méthode a aussi permis de fournir un meilleur service et d'améliorer la productivité du personnel. Plus important encore, le personnel s'est senti habilité à obtenir des résultats encore meilleurs à l'avenir.

Lean Six Sigma est une approche polyvalente de la rationalisation organisationnelle, applicable dans des secteurs allant de l'industrie manufacturière à l'administration publique.

En raison de son implication, les accompagnateurs ont besoin d'une formation approfondie. Si votre entreprise dispose des ressources nécessaires pour former ses responsables des ressources humaines à la méthode Lean Six Sigma, l'efficacité de votre organisation pourrait s'en trouver réellement améliorée.

Clés de la réussite

• Coupler à une méthode plus axée sur les personnes car Lean Six Sigma se concentre uniquement sur les aspects pratiques du changement

• Investir dans une formation adéquate pour vos responsables et accompagnateurs du changement si vous envisagez de vous appuyer sur Lean Six Sigma.

Faites en sorte que les modèles de conduite du changement vous conviennent

Quel que soit le modèle que vous choisissez, n'oubliez pas ce qu'ils ont tous en commun.

En comprenant vos employés, votre organisation et vos objectifs, vous pouvez faire en sorte que le changement soit durable.

Si vous souhaitez vous concentrer spécifiquement sur le renforcement du leadership de votre organisation, consultez notre guide sur les modèles de développement du leadership.

Si vous espérez mettre en œuvre un recrutement basé sur les compétences, utilisez nos meilleures pratiques de recrutement basé sur les compétences pour tirer le meilleur parti du processus. Consultez aussi notre guide sur les modèles d'évaluation des talents.

Et si vous êtes prêt à mieux comprendre comment vos employés réagissent au changement, essayez notre test des 16 personnalités.

Sources

1. "Change Management Statistics You Need to Know in 2023" (Statistiques sur la gestion du changement que vous devez connaître en 2023). (31 octobre 2022). WalkMe. Consulté le 3 avril 2023. https://change.walkme.com/change-management-statistics/

2. Shurrab, Hafez ; Zec, Milos. (octobre 2013). “The Eight-Step Change Model in Practice: À Case Study on Ericsson”. (Le modèle de changement en huit étapes dans la pratique : Le cas d’école Ericsson). ResearchGate. Consulté le 3 avril 2023. https://www.researchgate.net/publication/265793491_The\_Eight-Step\_Change\Model\in\_Practice\A\_Case\Study\on\Ericsson