Test de plus-value culturelle : faire preuve d’objectivité pour un « recrutement culturel »

Près de quatre décennies après l’apparition de la première version de l’adage « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner » dans print, il semblerait que le monde des affaires n’ait pas encore trouvé d’accord sur la façon de recruter pour la culture. Le concept en soi ne semble même pas trouver de consensus.

La difficulté réside dans le fait que la culture n’est pas tangible. La culture est un ensemble de valeurs partagées par l’équipe (de manière consciente ou inconsciente) et qui s’exprime dans les comportements et les actions que les membres individuels de l’équipe adoptent au quotidien. Historiquement, il a toujours été difficile de définir la culture d’une manière objective et quantifiable afin de pouvoir l’exploiter pour le recrutement.

Chez TestGorilla, nous avons créé un test pour vous aider à faire exactement cela : recruter pour la culture d’une manière objective, mesurable et reproductible. Nous l’appelons le test d’ajout de culture parce qu’il vous aide à identifier et à embaucher des personnes qui peuvent s’épanouir dans votre organisation et apporter une contribution positive à sa culture. 

Avant de plonger dans notre test et son fonctionnement, examinons les principales objections soulevées à l’encontre du recrutement « culturel », et comment l’expression « adéquation culturelle » en particulier est devenue un terme moralement chargé. 

Comment l’adéquation culturelle est devenue un terme moralement chargé

Patty McCord, responsable du recrutement de talents pour Netflix de 1998 à 2012, a conseillé aux entreprises d’arrêter les recrutements pour l’adéquation culturelle. Facebook a exclu complètement l’expression de son processus de recrutement. Pourquoi de telles représailles à l’encontre de l’adéquation culturelle pendant le recrutement ? 

Parce que l’adéquation culturelle « est devenue indésirable », comme l’a expliqué Lauren Rivera dans un article du New York Times. 

Rivera retrace les origines de l’expression « adéquation culturelle » (ou « culture fit ») à l’article de Jenifer A. Chatmanon sur l’adaptation personne-entreprise. Chatman définissait « l’adaptation personne-entreprise » par « la congruence entre les modèles de valeurs de l’entreprise et les modèles de valeurs individuelles », et concluait qu’une adéquation pouvait améliorer la satisfaction et l’exercice du travail.

Le monde de l’entreprise, avide d’améliorer ses recrutements et ses équipes, et d’augmenter l’engagement et la satisfaction de ses employés, a vite récupéré l’idée. Mais sans un bon instrument et un bon processus permettant d’évaluer cette adéquation culturelle, l’application du concept n’a fait qu’empirer. 

Les valeurs personnelles d’un individu sont devenues assimilées aux traits de personnalité de l’individu, à ses passe-temps et à ses activités sociales. Et les valeurs de l’entreprise ont glissé vers les expériences culturelles, le niveau de formation et les préférences sociales du la manager du recrutement. 

Au fil du temps, « adéquation » a disparu d’une congruence de valeurs et est passée à « s’adapter » socialement comme déterminé par « l’instinct » du la manager du recrutement à propos de chaque candidat. Et la « culture » est passé aux fioritures culturelles telles que les tables de ping-pong, les poufs, le café gratuit et tous les autres avantages offerts par l’entreprise (particulièrement les entreprises de tech de la Silicon Valley) aux employés et qui n’ont plus grand-chose à voir avec les valeurs plus profondes de la culture d’entreprise. 

Pour finir, « l’adéquation culturelle » a été réduite à une question : « Ai-je envie d’aller boire une bière avec cette personne après le travail ? ». En cas de réponse négative, la personne « n’est pas adaptée ». « L’adéquation culturelle » est devenue un code pour laisser les biais (à la fois explicites et implicites) modeler le processus de recrutement.

Cette interprétation de l’adéquation culturelle est sans commune mesure avec la signification originale de l’adéquation des valeurs de la personne avec celles de l’entreprise. Naturellement, le gouffre entre les deux définitions a fait de « l’adéquation culturelle » un concept clivant parmi les recruteurs et les professionnels des RH. 

Les personnes qui défendent toujours « l’adéquation culturelle » mettent en garde contre une utilisation inappropriée de ce concept. Mais étant donné le passif accumulé par cette expression avec le temps, bon nombre d’entreprises et de professionnels du recrutement préconisent un concept nouveau, plus flexible et plus inclusif : la plus-value culturelle.

Découvrons ce que le recrutement dans un objectif de « plus-value culturelle » apporte à l’équation et en quoi cela aide les entreprises à dépasser les aspects limitants et les malentendus de « l’adéquation culturelle ». 

De l’adéquation culturelle à la plus-value culturelle : ce que vous devriez rechercher dans le recrutement

La demande croissante des responsables de la diversité et de l’inclusion reflète l’importance croissante de ces problèmes au sein des entreprises. La culture d’entreprise n’est plus associée à « l’adéquation » mais à la création d’un environnement dans lequel les différents employés peuvent se sentir inclus et réaliser des contributions précieuses. 

Mais cette « adéquation culturelle » n’a pas été entièrement laissée de côté. Avec le passage à la « plus-value culturelle », les entreprises continuent à souligner l’importance de cette « culture » dans la création d’équipes performantes. Que signifie donc le « recrutement culturel » à un niveau élémentaire et pourquoi est-ce si important ?

L’importance du « recrutement culturel »

Le recrutement dit culturel est une pratique de recrutement basée sur un alignement des valeurs : une congruence des valeurs, comme l’a indiqué Mme Chatman dans son article. 

Les valeurs constituent les bases d’une entreprise, les piliers sur lesquels elle grandit et se développe, et les principes de fonctionnement qui déterminent comment une entreprise fait ce qu’elle fait. 

Les méta-analyses de différentes études concernant l’adéquation des individus dans le milieu professionnel et publiées par Kristof-Brown et al. en 2005 montrent qu’une meilleure harmonisation entre un employé et l’entreprise génère plus de satisfaction au travail, plus d’engagement de la part des employés et plus de fidélisation des employés.

Le recrutement de type culturel implique d’évaluer si les valeurs des candidats correspondent à celles de l’entreprise afin de recruter des employés qui peuvent s’épanouir dans cette entreprise et contribuer positivement à l’équipe dans son ensemble. 

Culture, diversité, innovation : les entreprises peuvent-elles combiner toutes ces valeurs ?

Les entreprises peuvent-elles effectuer un recrutement dit culturel tout en augmentant la diversité et l’innovation ? Absolument. En fait, les entreprises doivent recruter en gardant un œil sur ces trois aspects (culture, diversité et innovation) afin de bénéficier de celles-ci individuellement. 

Dans leur article de la Harvard Business Review intitulé « Diverse Teams Feel Less Comfortable—and That’s Why They Perform Better » (Les équipes diversifiées se sentent moins à l’aise, et c’est pourquoi elles sont plus performantes), David Rock, Heidi Grant, et Jacqui Grey mettent en évidence que la diversité peut uniquement fonctionner si elle est soutenue par des valeurs communes. 

« La diversité n’est pas un remède absolu et peut parfois générer un conflit destructeur. Lorsque cela se produit, c’est souvent dû au fait que des membres de l’équipe apportent différentes valeurs, et non pas différentes idées. Il est difficile de surmonter les différences de valeurs, même si tous les acteurs sont bien intentionnés. »

« Diverse Teams Feel Less Comfortable—and That’s Why They Perform Better », Harvard Business Review, par David Rock, Heidi Grant et Jacqui Grey

Des études ont démontré que les équipes les plus diverses font preuve de plus d’innovation et obtiennent de meilleurs résultats professionnels.

• Elles prennent davantage de décisions objectives

• Elles s’encouragent et se stimulent plus souvent

• Elles traitent les informations plus soigneusement

• Elles innovent plus rapidement

• Elles gagnent des bénéfices plus importants

Le recrutement dit culturel doit se baser sur une congruence des valeurs, et non pas sur l’adéquation du la candidat aux croyances et préférences de la personne qui lui fait passer l’entretien. Il s’agit du piège classique de l’effet miroir. Si le recrutement repose vraiment sur les valeurs, il aidera à stimuler à la fois la diversité et l’innovation dans votre entreprise.

Faire évoluer votre culture avec des ajouts réfléchis

La culture de votre entreprise est un être vivant, qui évolue et croît en même temps que l’entreprise. Essayer de conserver votre culture en recrutant des employés qui lui « correspondent » peut limiter la croissance de votre entreprise. Au contraire, vous avez tout avantage à faire évoluer votre culture via des ajouts réfléchis qui peuvent améliorer votre équipe en plein développement.

Une étude menée par Jim Barron et Mike Hannon à la Stanford University a démontré que les recrutements de type « adéquation culturelle » aidaient à la réussite des startups qui avait mis la priorité sur cet aspect dès leurs débuts. Mais une fois que ces entreprises avaient été introduites en bourse, leurs performances déclinaient et leur croissance était plus lente que celle d’autres sociétés. Les startups qui s’étaient concentrées sur l’adéquation culturelle manquaient de facteurs de diversité et d’innovation qui nourrissent les performances des équipes qui s’agrandissent.

Le psychologue organisationnel, Adam Grant, attire l’attention sur le fait que le problème repose précisément sur le terme « adéquation ». Les premier employés d’une petite startup, par défaut, définissent les valeurs qui formeront la base de la culture d’entreprise. Et lorsqu’il existe une harmonisation des valeurs entre les premier employés, l’équipe est performante. Avec sa croissance, quand la startup essaie de répliquer sa culture en recrutant des employés « en adéquation », cela commence à créer une sorte de pensée unique qui freine le développement. 

Au contraire, les entreprises en pleine croissance devraient rechercher des employés « originaux » d’après Grant. Elles devraient faire appel des individus pouvant contribuer aux comportements et aux activités qui aideront à façonner l’entreprise et sa culture dans une nouvelle version améliorée d’elle-même afin d’atteindre des objectifs encore plus ambitieux.

Cela ne signifie pas que vous devriez abandonner vos valeurs essentielles ou arrêter d’évaluer si des candidats partagent ces valeurs. Les valeurs de votre entreprise constituent votre socle, et à moins d’un changement radical dans l’entreprise, elles le seront toujours. Ce que vous recherchez en réalité, ce sont des « ajouts » réfléchis. Vous souhaitez « ajouter » des éléments (comportements et activités) qui faciliteront l’amélioration de votre culture de base.

Recruter dans un objectif de « plus-value culturelle » permet de maintenir un recrutement basé sur une harmonisation des valeurs essentielles tout en mettant en valeur (et en rappelant) l’importance des nouvelles contributions dans la maturation d’une culture saine, diverse et innovante au fur et à mesure de notre croissance.

C’est probablement la raison pour laquelle les entreprises telles que Pandora, Greenhouse et Lattice ont pleinement adopté le concept de « plus-value culturelle » dans leur processus de recrutement.

La difficulté du recrutement avec un objectif de « plus-value culturelle »

Le concept de « plus-value culturelle » marque une importante amélioration dans la manière dont nous concevons le recrutement. Mais comment le mettre en pratique ? 

Le recrutement de type « plus-value culturelle » présente certains des mêmes risques que le recrutement de type « adéquation culturelle ». Comme nous l’avons déjà expliqué, la partie « culture » des deux concepts requiert que les entreprises recrutent en fonction des valeurs. Même si « ce qui doit » être fait est bien défini, il n’a jamais existé de bon processus pour « comment » le faire, jusqu’à aujourd’hui. 

Chatman, dans son article de 1991, encourageait les entreprises et les employés à rassembler des informations sur les valeurs de chacuns avant de prendre une décision de recrutement peut-être en « posant des questions » qui pourraient révéler ces valeurs.

Lorsque l’expression « adéquation culturelle » a commencé à devenir « indésirable », les questions sont devenues similaires à celles d’un « beer test » : quelle musique vous écoutez en conduisant, et d’autres questions appelant des informations superficielles non pertinentes. Avec la réévaluation de la « plus-value culturelle », ces questions ont évolué en questions d’entretien structurées destinées à approfondir les connaissances sur les candidats. 

Mener des entretiens structurés signifie que le comité de recrutement détermine un candidat idéal recherché à l’avance et établit des questions afin d’évaluer les candidats en fonction de ces exigences. Greenhouse ATS a même ajouté une section spéciale à ses fiches d’évaluation pour les entretiens de « plus-value culturelle » durant lesquels les équipes de recrutement peuvent établir la liste des valeurs à évaluer et prendre des notes sur les réponses des candidats. 

Bien que les questions des entretiens sont utiles, elles ne permettent pas vraiment de mesurer l’adéquation de manière cohérente. Les data d’entretien sont qualitatives par nature et souvent influencées davantage par l’impression qu’ont les interviewers du la candidat que par les propres valeurs et comportements du la candidat. En outre, les notes prises pendant les entretiens ne peuvent pas être révisées, évaluées et classées de manière objective et mesurable.

Prenons comme exemple deux célèbres illusions d’optique pour illustrer ce point. 

De quelle couleur sont les cœurs sur l’image ci-dessous ? 

Réponse correcte : ils sont tous de la même couleur. Votre cerveau, toutefois, interprète la valeur de couleur de chaque cœur différemment en fonction du contexte immédiat. 

Source de l’image(modifiée)

Un effet similaire peut se produire cognitivement lorsque nous essayons de jauger les valeurs via des questions et des réponses. Chaque interviewer et candidat peuvent interpréter différemment une question ou une réponse à propos d’une valeur spécifique selon leurs expériences préalables avec cette valeur et leur expérience personnelle pendant l’entretien. 

Les choses deviennent plus compliquées lorsque les interviewers comparent leurs notes à propos de différents candidats. Ce qu’ils voient ressemble à la célèbre illusion du mur du café.

Source de l’image(modifiée)

Toutes les lignes sont parallèles, mais étant donné que les unités de mesure ne s’alignent pas avec précision, la personne qui visionne perçoit au contraire une image sens dessus dessous. 

Les data qualitatives des entretiens peuvent s’avérer exceptionnelles lorsque vous souhaitez approfondir et mieux comprendre des points spécifiques à propos de vos candidats. Mais sans objectif de base pour savoir par où commencer, elles peuvent vous mettre sur une fausse piste.

Comme Joeri Hofmans et Timothy A. Judge l’expliquent dans leur article de la Harvard Business Review, « vous ne pouvez pas déterminer d’adéquation culturelle (ou de plus-value culturelle dans notre cas) sans mesure appropriée. Cela consiste en trois étapes : 

1. Tout d’abord, vous devez mesurer les valeurs actuelles de l’entreprise ou de l’équipe. Vous pouvez le faire en mesurant les valeurs de chaque employé de l’entreprise ou de l’équipe en utilisant un instrument de valeur normalisé. 

2. Ensuite, étant donné que l’objectif consiste à comparer les valeurs des candidats à celles de l’entreprise ou de l’équipe, l’évaluation de la valeur du la candidat doit s’effectuer à l’aide du même instrument normalisé. 

3. Troisièmement, vous souhaitez comparer objectivement le profil de valeurs du la candidat avec celui de l’équipe ou de l’entreprise dans son ensemble. L’utilisation d’algorithmes peut vous aider à minimiser les biais au cours de cette étape. »

At TestGorilla, we’ve built precisely this measurement tool to help you define, measure, and determine the alignment of values and behaviors between your organization and your candidates so you can hire for culture add reliably and objectively. Let’s see how it works! 

Le test de plus-value culturelle TestGorilla : recruter objectivement une plus-value culturelle

Pour mesurer de manière objective, vous devez disposer d’une mesure standard sur laquelle baser vos comparaisons. Pour mesurer de nombreux éléments de manière objective, vous devez les évaluer par rapport à la même mesure et comparer les résultats. 

Ce n’est pas une révélation. C’est la raison pour laquelle nous disposons de règles, de balances et de tailles de bonnets standard. C’est également la raison pour laquelle nous proposons des tests de compétences chez TestGorilla. Les années d’expérience d’un candidat ne peuvent pas révéler à quel point il est compétent dans un domaine et à quel point il est compétent par rapport à d’autres candidats. Un test de compétences standardisé peut le faire.  

Le test de plus-value culturelle de TestGorilla offre la même utilité, mais pour votre culture. Il commence par définir la norme pour votre culture via un questionnaire que vous devez remplir, puis utilise le même instrument pour mesurer l’harmonisation de vos candidats.

Le test évalue l’alignement en fonction de deux paramètres :  

1. Valeur : nous mesurons la manière dont les valeurs personnelles de chaque candidat correspondent aux valeurs de votre entreprise.

2. Comportements : nous mesurons en quoi les comportements de chaque candidat dans leur rôle correspondent aux comportements que vous souhaitez ajouter à votre équipe via le poste spécifique.

La première partie du test vous aide à construire une base solide en mesurant l’alignement des valeurs entre votre organisation et vos candidats. La dernière partie vous aide à déterminer et à évaluer les comportements qui feront de votre équipe et de sa culture actuelle un groupe plus diversifié et plus innovant. 

Comment le test mesure les valeurs et le comportement

Pour mesurer les deux paramètres du test « culture add » et établir une norme pour vos candidats, nous vous donnons une liste de mots pertinents dans chaque catégorie et vous demandons d’évaluer leur importance sur une échelle de un à cinq.

Nous donnons ensuite à chaque candidat la même liste de mots (sans leur montrer vos évaluations) et nous leur demandons de sélectionner les 10 mots de chaque catégorie auxquels ils s’identifient le plus. Une fois que les candidats soumettent leur sélection, ils sont automatiquement évalués en fonction des notations que vous avez fournies. Vous pouvez alors voir le niveau d’harmonisation des candidats avec votre entreprise. 

Vous pouvez ainsi discuter de leurs choix et de ce qu’ils signifient pour eux à un niveau plus approfondi au cours d’un entretien d’ajout de culture, afin de comprendre pourquoi le candidat a fait certains choix. Ces discussions peuvent fournir un contexte supplémentaire sur la façon dont les candidats s’alignent sur votre équipe et sur les contributions qu’ils peuvent apporter à votre culture.  

Les valeurs s’appliquent à l’ensemble de votre entreprise et vous devez conserver les mêmes notations pour tous vos postes. 

Exemples de valeurs :

• Réussite

• Égalité

• Indépendance

Un grand nombre de valeurs de notre liste ne correspondront pas aux mots exacts que vous utilisez pour définir les valeurs de votre entreprise, mais ce n’est pas problématique. En fait, il peut même s’agir d’un avantage pour vous, car les candidats ne pourront pas deviner vos 10 valeurs principales en consultant le site Web de votre entreprise.

Les comportements se rapportent à la façon dont les candidats approchent leur travail et ce que vous considérez essentiel à la réussite dans un rôle spécifique.

Contrairement aux valeurs, les comportements souhaitables varieront d’un poste à l’autre selon les besoins du poste et de la composition actuelle de l’équipe.

Exemples de traits de caractère :

• Analytique 

• Assidu

• Serviable

En sélectionnant des candidats ayant des comportements particuliers d’un poste à l’autre (et en définissant ces comportements à l’avance), vous pouvez identifier et interviewer différentes listes d’employés. En effet, lorsque vous examinez les comportements d’une manière normalisée pour tous vos candidats, vous évitez les évaluations subjectives et les hypothèses basées sur des facteurs tels que l’éducation, la race, l’ethnie, le sexe, et d’autres paramètres qui pourraient (inconsciemment) influencer votre évaluation du la candidat. 

Les intérêts, similaires aux comportements, peuvent être classés par ordre de priorité en fonction de la composition de l’équipe. Par exemple, si vous avez une équipe composée de personnes dynamiques sur le terrain, vous pouvez l’équilibrer en recrutant une personne qui préfère élaborer des stratégies.

En évaluant ce que vous recherchez chez un nouveau membre de l’équipe en fonction des paramètres des valeurs et des comportements, vous pourrez définir à la fois le cœur de votre culture et les ajouts que vous souhaitez y apporter par le biais de votre nouvelle recrue. 

Maintenir l’objectivité dans les mesures de plus-value culturelle

Un outil de mesure standard permet de résoudre la moitié des problèmes d’objectivité pour mesurer la plus-value culturelle, ou mesurer n’importe quel autre élément à ce sujet. L’autre moitié des problèmes d’objectivité ne dépend pas de l’instrument, mais plutôt des personnes qui utilisent l’instrument.

Malgré toutes nos bonnes intentions, deux choses peuvent nous faire perdre notre objectivité : les biais implicites et le désir de plaire. La manière dont nous avons configuré le test de plus-value culturelle vous protège de ces deux possibilités. 

Empêcher les biais implicites. Nous ne pouvons pas obtenir de réponses objectives avec des instruments normalisés si nous appliquons le principe de deux poids deux mesures (ou même plus) à la lecture des résultats. Le deux poids deux mesures peut s’insinuer via des biais implicites. Nous n’avons pas l’intention de juger les candidats différemment, mais certains détails les concernant (leur âge, leur ethnie, leur sexe, leur marque de chaussures, ou n’importe quel autre élément) nous mènent à prendre une décision inconsciente à leur sujet. Cela peut avoir un impact sur la manière dont nous interprétons ce qu’ils disent et leur niveau de performance. 

Pour éviter tout type de biais implicite, nous vous demandons de remplir les questionnaires afin de déterminer et de mesurer les valeurs, les comportements et les activités que vous recherchez chez les candidats avant de les rencontrer ou de consulter leurs résultats. De cette façon, vos évaluations resteront objectives et vous pourrez évaluer chaque candidat en fonction de son score, et non de votre perception reposant sur des facteurs externes. 

Surmonter le désir de plaire d’un candidat. Les candidats veulent vous impressionner. Ils veulent que vous les aimiez et se voir proposer le poste. Même si l’enthousiasme est tout à fait bienvenu, un souci excessif de plaire peut vous desservir, vous et le candidat, car cela ne vous permet pas de jauger correctement l’alignement avec les valeurs de l’entreprise.

Lorsque des candidats font le test de plus-value culturelle dans le cadre de leur candidature auprès de votre entreprise, ils ne peuvent pas vous donner les réponses « idéales » basées sur la manière dont vous leur parlez au cours d’une conversation ou sur ce qu’ils perçoivent de vous et de votre entreprise pendant un entretien. Cela vous permet de contrôler leur désir de plaire, et de procéder à une évaluation plus objective de ce que chaque candidat peut apporter au poste.

De plus, la durée limite du test (les candidats ont 10 minutes pour l’effectuer) leur permet de garder le cap et de rester honnêtes. Ils n’ont pas suffisamment de temps pour faire des recherches sur votre entreprise dans le but d’en savoir plus sur les valeurs, les comportements ou les activités que vous auriez choisis. En outre, lorsque vous les invitez pour une évaluation, ils n’ont pas d’indication sur les tests qui leur seront proposés. Ils ne peuvent donc pas réellement s’y préparer. 

Même si un candidat essaie de faire des recherches sur votre entreprise à l’instant T, les mécanismes anti-fraude de notre plateforme ont tendance à les en empêcher. Le logiciel suit les candidats lorsqu’ils quittent la fenêtre du test et prend des photos des candidats de manière aléatoire pendant l’évaluation pour montrer s’ils utilisent un appareil mobile à des fins de recherche.

Avec la mise en place de ces mesures, vous pouvez étudier et évaluer objectivement les résultats de vos candidats, tout en sachant que chaque personne a répondu aussi honnêtement que possible.

Commencer le recrutement de plus-value culturelle dès aujourd’hui

Un forte culture qui évolue et grandit avec votre entreprise peut faire la différence entre la réussite et l’échec de votre société. 

Le test « culture add » vous aide à trouver des candidats qui partagent les valeurs fondamentales de votre organisation et qui présentent les comportements les plus importants pour la croissance de votre équipe. En vous concentrant sur la combinaison de ces éléments fondamentaux, vous éviterez de baser votre évaluation sur des facteurs extérieurs susceptibles d’introduire des biais et de contribuer à la diversité, à l’innovation et à la réussite globale de votre entreprise.Inscrivez-vous pour un essai gratuit afin d’utiliser notre test d’ajout de culture dans votre évaluation de candidats, ou planifiez une démonstration pour qu’un membre de notre équipe vous guide tout au long du processus.